Стратегическое управление организацией

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического  управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Макроокружения (изучение влияния состояния экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, культура общества и др.)

2. Непосредственного окружения (изучение покупателей, конкурентов, поставщиков, рынка рабочей силы)

3. Внутренней среды (кадры фирмы, их потенциал, интересы и т.п.; организация управления; производство; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура).

Внешняя среда

Внешний анализ представляет собой решающий этап процесса стратегического менеджмента, он представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу(политические, экономические, социальные, технологические, рыночные, конкурентные, международные. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

1)Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны.

2) При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции(дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, платежеспособность предприятий.

3) Изучение социального фактора направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

4) Анализ технологического фактора позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспектив, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

5) Рыночные факторы  включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное  влияние на эффективность работы  организации. Их анализ позволяет  руководству организации уточнить ее стратегию и укрепить ее позиции на рынке. Здесь исследуют изменения демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.

6) Анализ факторов  конкуренции предполагает постоянный  контроль со стороны руководства  организации за действиями конкурентов.  Контроль деятельности конкурентов  позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

7) Анализ международных  факторов приобрел важное значение  для отечественных организаций  после отмены государственной  монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации  активно действуют или собираются  действовать на международном  рынке. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от ностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности. 

Внутренняя  среда

Проведя анализ внешней  среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Он выполняется для ясной и четкой оценки внутренних ресурсов организации( капитал, квалификация рабочей силы и т.д.). Он  призван также указать на возможности выполнения каждой из ее основных функций(маркетинг, производство, управление персоналом, научные исследования и разработки). Именно внутренний анализ дает управленческому персоналу важную информацию о сильных сторонах организации. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации  и в зависимости от поставленной задачи может быть простым или сложным. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

1)кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;

2)организация управления;

3)производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки

4)финансы фирмы(финансовое  состояние организации во многом  определяет, какую стратегию выберет  руководство на будущее. Детальный  анализ финансового состояния  помогает выявить уже имеющиеся  и потенциальные слабости организации.)

5)маркетинг(доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента, рыночная демография, рыночные исследования и разработки)

6)организационная культура( она складывается из поведения людей в организационной среде. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к свои клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.) 
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. 
Применяемые для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых бук английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

    1.3Процесс стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент включает в себя 6 этапов :

Он также охватывает 3 основных вида деятельности: стратегическое планирование, реализация стратегии  и оценка результатов. Первые четыре этапа- совершенно обязательные элементы планирования, без них обойтись невозможно, однако этапы реализации и оценки играют не менее важную роль. Даже самые лучшие стратегии окажутся неудачными, если они не будут должным образом реализованы и оценены. Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выработанных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых.

Стратегическое планирование- это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфической  стратегии для определения и  получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов  на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?
2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?
3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?
4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

1.3.1 типы стратегий бизнеса

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными. Они отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

ПЕРВУЮ ГРУППУ базисных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

●   стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции

●   стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта

● стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

ВТОРУЮ ГРУППУ базисных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. Они предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

●   стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение

●    стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

ТРЕТЬЕЙ ГРУППОЙ базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Стратегиями данного типа являются следующие:

●    стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов