Стратегическое управление персоналом организации

        В России изменения, связанные  с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания  условий для формирования управленческих  систем с применением элементов  стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно [5, c. 117].

     На  первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

     Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием  альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

     Второй  этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

     Организации выявили для себя ряд новых  проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

     Таким образом, можно сделать вывод  о том, что современные российские предприятия столкнулись с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касается и стратегического управления персоналом.

 

Глава 3. Стратегическое управление персоналом ГУП «Учалинская городская типография»

3.1. Краткая характеристика предприятия 

      Государственное унитарное предприятие “Учалинская городская типография” создана в 1934 году.

      Основное  направление деятельности предприятия:

      - Услуги печати местных административных и коммунальных формуляров и бланков, с плоских форм высоким способом и офсетным фотолитографическим (с фотомеханических форм) способом;

      - Услуги печати газет, бухгалтерских формуляров, ведомостей и бланков;

      - Любая полиграфическая и рекламная продукция (буклеты, проспекты, каталоги, флаеры, бланки, любая цветная печать).

      - Любая полиграфия (широкоформатная печать, печать календарей, буклеты, проспекты, каталоги, флаеры, бланки, листовки, наклейки, этикетки, визитные карты, афиши, самая сложная полиграфическая продукция, полноцветная печать, тиражирование копирование).

            - Разработка дизайна допечатная подготовка.

      Так же в типографии возможны услуги: ксерокс цветной, Ч/Б; цветная и Ч/Б распечатка; визитки, календари (перекидные, настенные, настольные, карманные, оригинальные); дисконтные карты; дизайн, реставрация фото, фото коллажи; ламинирование, фольгирование; печать на CD/DVD (любой тираж); печать фотографий; изготовление и печать листовок, объявлений, брошюр; ризограф; изготовление и печать баннеров растяжек выставочных стендов и многое другое.

      Реклама, как  известно, двигатель экономики, поэтому 90 процентов местных предприятий  выбирают Учалинскую городскую типографию в качестве изготовителя разнообразной печатной продукции.

      Как поделился, директор «Учалинской городской типографии», Александр Аркадьевич Борисов, 9 октября 2001 года можно считать днем второго рождения Учалинской городской типографии. В этот день напечатан первый полноцветный номер общественно-политической газеты г. Учалы и Учалинского района “Серп и молот”. Приобретено современное чешское офсетное оборудование.

        Использование чешской печатной  машины, немецкой копировальной  рамы, фальцевального оборудования французской фирмы,  финского станка бесшовного скрепления значительно улучшило качество выпускаемых изделий и расширило их ассортимент. 

3.2. Разработка рекомендаций стратегического управления персоналом ГУП «Учалинская городская типография»

     Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.

     Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

     Если  на этапе отбора кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

     Так как сбор информации развит в организации  не должным образом, то предлагается проанализировать и совместно с  психологом и руководителем разработать  анкеты, с интересующими их вопросами.

     Практика  отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным  способом для выявления мотиваций  кандидата, его личностных устремлений  и особенностей.

     Руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников.

     Подготовка  представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия  достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

     Исследования  и опыт отдела кадров показывает, что  обучение в рабочее время более  эффективно и, наверное, более перспективно.

     Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

     - планирование и совершенствование работы с персоналом;

     - поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

     Основной  задачей отдела кадров на предприятии должно являться:

проведение  активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов, тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

     Рекомендуется для организации этой работы на предприятиях учредить должность заместителя специалиста по кадрам. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе .

     Обычно  на совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений  и групп. При положительных результатах  выражается благодарность, как отдельным  работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту работу увидеть более масштабно (на информационных листах администрации района, газетах и т.д.).

     Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

     Хотелось  бы, чтобы в организации проводилась  планомерная работа с кадрами, с  резервом для выдвижения, которая  строится на таких организационных  формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80% .

     Должны  быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

     Оплата  труда не ограничивается рамками  заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

     Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

     Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических  знаний, необходимых для овладения  передовой техникой, высокопроизводительными  методами выполнения сложных и ответственных  работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

     - производственно-технические курсы;

     - курсы целевого назначения;

     - обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

     - экономическое обучение.

     Должно  быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

     Исходя  из принципа «кадры решают все», руководство  постоянно должно демонстрировать  работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия  показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

     Приоритет, конечно, по решению генерального директора  отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность  проявить себя в наибольшей степени.