Стратегическое управление торговым процессом

1) исчисление производственных расходов;

2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных доходов с  учетом  износа активов;

4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

         3. Разделение функций стратегического  и  оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель и штаб,  вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту, подчиненные им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы,  утверждение соответствующих планов  и программ, структуры  управления,   концепции   маркетинга. Разработка  кадровой,  социальной, финансовой,  инвестиционной,  закупочной   и   производственной политики,  координация работы структурных единиц и служб управления,  подбор  непосредственно подчиненных сотрудников.  Вмешательство генерального директора в  оперативное  управление  поставками, запасами, календарное  планирование неприемлемо в рыночной экономике.

      Управление  имуществом  включает  контроль над стоимостью имущества, активами  и  распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При  этом функция  стратегического  управления  выполняется  в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха,  комплексные бригады  и  другие подразделения. Усиливается роль финансовых подразделений в  выработке стратегических целей. Осуществляется также разделение  задач  перспективной  (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3  года) максимизации  прибыли.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся, развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства, техническое содействие поставщикам, выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия.

      4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

      5. Организация  сотрудничества  крупного и малого бизнеса.

      Малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

а) он  открывает  большие  просторы  для самовыражения личности;

б) способствует снижению  экологической  нагрузки;

в) снижает транспортные расходы и др.

      Стратегическое управление  учитывает  развивающиеся  в настоящее  время  виды кооперации,  малого и крупного бизнеса.  Во-первых,  это предпринимательская  сеть, то  есть объединение  большого  числа  малых предприятий для производства определенной конечной продукции,  которую  не  под силу произвести одному малому предприятию. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством  (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

1.3. Этапы стратегического управления

      Рассмотрим подробно, что  конкретно  должен  делать стратегический  менеджер компании,  какова  последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (помощники).

   1 этап - выбор цели  с  учетом  финансового  положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты:

а) восстановление платежеспособности;

б) увеличение  массы и нормы прибыли;

в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности;

г) конверсия  - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации,  намечается:

          а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия;

в) отступление, уход с неперспективных рынков.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

А. Неценовая  конкуренция  при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегии означает,  что фирма конкурирует уникальным качеством,  а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет  изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством. Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

          Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте.

          В. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

         Г. Ценовая конкуренция при узком ассортименте.

         4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

         5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К  числу  контролируемых  показателей  можно  отнести:  сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей. Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться  по  следующим признакам:

- характер  рынков  сбыта;

- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы  научно-производственного цикла;

- патентная защита.

Глава II. Стратегическое управление компании «Хенкель.»

2.1 ООО «Хенкель»

         Компания «Хенкель» представлена во всем мире своими лидирующими брендами и технологиями и работает в трех бизнес-направлениях: «Чистящие и моющие средства». «Косметика и средства личной гигиены». «Клеи и технологии».

Основанная в 1876, компания «Хенкель» занимает лидирующие позиции в мире, как в потребительском, так и в индустриальном секторе благодаря таким брендам как Persil, Schwarzkopf и Loctite.  

Штаб-квартира компании «Хенкель» находится в Германии, в Дюссельдорфе. В компании «Хенкель» в разных странах мира работает около 48 000 сотрудников, и считается одной из многонациональных компаний на глобальном рынке, базирующейся в Германии.

Компания «Хенкель» ведет свою деятельность во всем мире в трех бизнес-подразделениях:

1. Чистящие и моющие средства.

Подразделение Моющие и Чистящие средства являются одним из самых важных направлений бизнеса компании «Хенкель», так как именно с этого направления началась история успеха всей компании.

Торговые марки компании «Хенкель» стали неотъемлемой частью повседневной жизни для потребителей во всем мире. На многих рынках бренды подразделения Моющие и Чистящие средств занимают лидирующие позиции. Широко представлены как в сегменте чистящих, так и моющих средств.

Динамика объема продаж по компании в целом и процентное соотношение объемов продаж подразделений

2.Косметика и средства личной гигиены.
Косметическое подразделение компании Хенкель является одним из самых крупных мировых игроков в своем сегменте, и бизнес компании постоянно расширяется,
Косметические продукты компании доступны потребителям во всем мире. «Хенкель» удерживает лидирующие позиции на мировом косметическом рынке. Schwarzkopf & Henkel является символом качества известных брендов в категориях окрашивания волос, средств стайлинга и ухода за волосами, средств личной гигиены, средств ухода за кожей, гигиены полости рта и парфюмерии. Schwarzkopf Professional является одним из четырех лидирующих в мире поставщиков продуктов, которые используются в салонах красоты.

Динамика объема продаж: Косметика и средства личной гигиены

3.Клеи и технологии

Компания «Хенкель» – лидер мирового рынка клеев, герметиков и средств обработки поверхности, предназначенных для применения в быту, мастеров-специалистов и промышленных предприятий.

«Хенкель» предлагает хорошо сбалансированный портфель брендов международного, регионального и локального уровня. «Хенкель» предлагает множество вариантов приложений своих продуктов, позволяющих удовлетворить потребности самых различных целевых групп потребителей, как бытовых пользователей и мастеров-специалистов, так и промышленных предприятий.

Все началось 22 июня 1923 года, когда первая партия клея была выпущена на заводе компании «Хенкель» в Дюссельдорфе (Германия). Эта историческая веха отметила рождение нового направления промышленности, в котором сегодня наша компания является безоговорочным мировым лидером рынка.

     Корпоративная часть – продажи и услуги, не относящиеся к конкретному бизнесу

2.2 Видение и Ценности компании «Хенкель»

Видение    Мировой лидер в брендах и технологиях.

Ценности  Клиенты – являются основным приоритетом деятельности компании.

Компания предвидит, выполняет и соответствует ожиданиям клиентов и потребителей, обеспечивая максимальную эффективность, качество и представляя инновационные бренды и технологии.

Компания «Хенкель» ценит, мотивирует и поощряет своих сотрудников. Относится к ним с уважением и достоинством, развивая свои способности. Ждет от каждого сотрудника личной ответственности и работы, соответствующей высоким стандартам. Уверенна в них и стремится к общему успеху компании.

Компания ориентирована на эффективную деятельность, стремится к увеличению стоимости своего бизнеса и обеспечению прибыли своим акционерам.

«Хенкель» стремится к лидирующему положению в сфере устойчивого развития, производит продукцию, технологии и процессы, отвечающие самым высоким стандартам. Постоянно занимается вопросами обеспечения безопасности и охраны здоровья своих сотрудников,  защиты окружающей среды, качества жизни в регионах деятельности компании.

«Хенкель» строит свое будущее на основе принципов семейного бизнеса, ценит преемственность своих целей и видения, основанных на историческом наследии и ценностях компании. Руководствуется долгосрочными целями, основанными на принципах честного предпринимательства и прочной финансовой основе.

Компания «Хенкель» достигла рекордных показателей прибыли и объема продаж в 2011 финансовом году

-  Объем продаж увеличился на 3,4% до 3 029 554 700 000 млрд. тенге (органический рост +5,9%)

-  Скорректированная операционная прибыль увеличилась на 9,0%.                                               -  Скорректированная рентабельность оборота (EBIT margin) возросла на 0,7 процентных пункта до 13%

-  Скорректированная прибыль на привилегированную акцию (EPS) увеличилась на 11,3%.

-  Развивающиеся рынки продолжают демонстрировать двузначные показатели роста (органический рост: + 10,8%)

-  Предложено повысить размер дивидендов на привилегированную акцию на 11,1%.

-  Долгосрочные цели на 2012 финансовый год вновь подтверждены.

2011-й стал еще одним крайне удачным годом для компании «Хенкель». Несмотря на сложную экономическую ситуацию и высокую конкуренцию не только удалось в полной мере достичь поставленных высоких целей, но и даже опередить некоторые из намеченных показателей. Объем продаж и прибыль сейчас выше, чем когда-либо раньше, - заявил CEO компании «Хенкель» Каспер Рорштед. - Столь высоких результатов удалось достичь главным образом благодаря дальнейшему укреплению позиций компании и увеличению ее доли на развивающихся рынках, где снова  были отмечены двузначные показатели роста.  В 2011 году добились значительного прогресса, заложив тем самым прочную основу для дальнейшего будущего компании. С такими показателями «Хенкель» прочно уверены в том, что смогут реализовать свои долгосрочные цели на 2012 г., которые компания поставили перед собой еще в 2008 г.

Несмотря на сложную экономическую ситуацию, в 2011 финансовом году  компании «Хенкель» удалось увеличить объем продаж до 3 029 554 700 000 млрд. тенге, что на 3,4% выше показателя прошлого года. Органический рост продаж, т.е. скорректированный с учетом влияния валютных курсов, а также приобретений и продаж активов, достиг еще более высокой отметки в 5,9%.

Таких хороших показателей, позволяющих увеличить долю «Хенкель» на соответствующих рынках, удалось достичь благодаря успешной работе всех бизнес подразделений компании. Подразделение «Клеи и технологии» увеличило органический рост продаж на 8,3% до рекордных 1 503 808 440 000 млрд. тенге. Подразделение «Косметика и средства личной гигиены», сохраняя тенденцию предыдущих лет, в очередной раз существенно опередило рост рынка, находящегося в состоянии стагнации, и продемонстрировало уверенный органический рост продаж в 5,4%. Подразделение «Моющие и чистящие средства» достигло органического роста в 2,9% в условиях общего снижения рынка.

Скорректированная операционная прибыль, с учетом затрат на реструктуризацию и разовые приобретения, увеличилась на 9,0% благодаря успешной работе всех трех бизнес подразделений компании. Операционная прибыль (EBIT) по сравнению с показателями предыдущего года увеличилась на 7,8%.

Рентабельность оборота возросла до 11,9%, превысив прошлогодний показатель в 11,4%, в то время как рентабельность с учетом корректировок (EBIT margin) увеличилась на 0,7 процентных пункта с 12,3% до 13,0%, оправдав прогнозы «Хенкель» по этому показателю, несмотря на  существенный рост цен на сырье.