Стратегическое управление в системе менеджмента

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. 1.1. Структура стратегического управления [1,c.14] 

      Эти процессы логически следуют один за другим. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключается важная особенность структуры стратегического управления.

      Анализ среды.

      Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Каждая организация вовлечена в три процесса:

      - получение ресурсов из внешней среды (вход);

      - превращение ресурсов в продукт (преобразование);

      - передача продукта во внешнюю среду (выход).

      Управление призвано обеспечить баланс входа и выхода. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

      - макроокружения;

      - непосредственного окружения;

      - внутренней среды организации.

      Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

      Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

      Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

      Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим

      направлениям:

      - кадры фирмы и их потенциал, квалификация, интересы и т.д.;

      - организация управления;

      - производство;

      - финансы фирмы;

      - маркетинг;

      - организационная культура.

      Определение миссии и целей.

      Не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

      Определение миссии и целей организации состоит из трех подпроцессов.

      Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремиться.

      Выбор стратегии.

      На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной СУ. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

      Выполнение стратегии.

      Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Т.о., выполнение стратегии -- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

      Оценка и контроль реализации стратегии.

      Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

      - определение того, что и по каким показателям проверять;

      - оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

      - выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;

      - осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

      В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так r.w его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

      Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.

      Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

      Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического управления и практической реализации стратегии.

      В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

      В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. (Создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений - в короткие сроки, без тщательного изучения; предприятия не выработали альтернативу).

      В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

 

2. Роль менеджеров фирмы в решении стратегических задач 

      Проведение стратегического изменения -- трудная задача, решение которой не всегда бывает успешным. Некоторые источники приводят пессимистические цифры -- около 35 % запланированных стратегических изменений терпят крах по тем или иным причинам. Но менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

      1) проведения анализа организации, который позволит определить реально существующие проблемы и силы, являющиеся возможными причинами их возникновения. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, необходимую скорость их решения, а также уточнить виды изменений, которые требуются;

      2) проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь потребуется для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения власти, доверия, способов взаимодействия и т. д.;

      3) выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и групп в осуществлении стратегии;

      4) наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы и процессе реализации изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и своевременно на них отреагировать.

      Личные навыки, безусловно, чрезвычайно важны для данного анализа. Однако даже выдающиеся личные навыки не смогут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В бизнесе, который продолжает становиться все более и более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно суровыми. Несколько лет назад деловой мир облетела новость о поражении известной фирмы по выпуску пищевых продуктов Quaker Oats. Причиной поражения были ошибки руководителя компании У. Смитбурга, который в 1994 году за 1,7 миллиарда долларов купил Snapple -- фирму, известную своими соками и другими напитками. Но уже через три года он был вынужден продать Snapple всего лишь за 300 миллионов... Этот случай сегодня вошел во многие учебники по стратегическому менеджменту как иллюстрация важности тщательного предварительного анализа перед стратегическим решением. Дело в том, что У. Смитбург не обратил внимания на множество признаков опасности на стадии предварительного исследования ситуации, сложившейся в Snapple: он не знал, в чем секрет успеха торговой марки Snapple, но посчитал, что он и его коллеги из Quaker Oats знают Snapple лучше, чем сама Snapple. Цена ошибки была велика: в результате нее рыночная стоимость компании снизилась в 5 с лишним раз, а профессиональная менеджерская карьера самого Смитбурга закончилась крахом[3,c.139].

 

3.Элементы стратегического управления 

3.1.Сратегическое планирование 

      Термин «планирование» происходит от латинского planus (ровный, плоский) и в управленческом контексте означает создание, разработку замысла некоторой деятельности, работы на определенный период с указанием ее целей, содержания, объема, последовательности и сроков, а часто и методов выполнения. План трактуется так же как замысел, предусматривающий ход развития чего-либо.

      Планирование как функция управления состоит в выборе наилучшей альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления. Эта альтернатива должна соответствовать интересам объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на определенный период времени, а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана. Кроме направленности на активное преобразование объекта управления с целью достижения им желаемого состояния, планирование должно содействовать предотвращению ошибочных действий и сокращению неиспользованных возможностей. Планирование должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды и самого объекта управления.