Стратегическое управление в системе менеджмента

      Объектом плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования.

      Процесс стратегического планирования является основанием, объединяющим воедино все функции управления. Он придает процессу управления организацией целостный характер.

      Отсутствие ясно сформулированной стратегии лишает менеджеров возможности оценивать цели и направления развития организации, целенаправленно и эффективно управлять ими.

      Так, по мнению консультантов, среди причин неспособности российских предприятий устоять перед кризисом 1998 года наибольшее значение имели три фактора:

      отсутствие у разорившихся компаний четкой конкурентной стратегии и позиционирования на рынке;

      сосредоточенность руководства только на производственной составляющей деятельности организации в ущерб предоставлению клиентам дополнительных услуг. Так, многие руководители очень тяжело воспринимали известия о том, что надо предпринимать какие-то шаги, связанные если не с созданием товарного производства, то хотя бы с производством сервиса.

      в компании не решены вопросы взаимоотношений среди владельцев. У каждого из конфликтующих владельцев есть свои приверженцы, и образовавшиеся группировки буквально раздирают компанию на части.

      По данным одного исследования, общее количество достоверно установленных крахов российских фирм с января по 17 августа 1998 больше, чем количество развалившихся предприятий с 17 августа до конца 1998 года. Таким образом, эти факторы являются универсальными не только для ситуации кризиса внешней среды, но и для более спокойных периодов.

      Это означает, что отсутствие стратегии - одна из важнейших причин нарастания внутреннего кризиса и потери компанией позиции на рынке[7,c.17].

      Стратегическое планирование представляет собой последовательность действий и решений, предпринимаемых высшим руководством для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих достижение общих целей организации.

      Целями стратегического планирования являются:

      Определение границ деятельности организации: что делать и чего не делать;

      Разработка долгосрочных целей организации как противоположность ежедневным управленческим задачам (целей на период, более чем на пять лет);

      Адаптация деятельности компании к окружающим условиям, с тем чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы.

      Приведение деятельности компании в соответствие ее ресурсам - финансовым, людским, технологическим.

      Рассмотрим на рис.3.1. циклическую модель развертывания процесса стратегического планирования во времени. Процесс управления рассматривается как логическая последовательность этапов. 

      Рис.3.1. циклическую модель развертывания процесса стратегического планирования во времени[5,c.147] 

      Основные этапы стратегического планирования:

      Определение миссии организации.

      Миссия - это цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: "Зачем нужна людям эта организация?".

      Миссия является инструментом для реализации стратегии. Так, совершенно невозможно ввести контроль реализации стратегии с помощью Сбалансированной Системы показателей, не имея жизнеспособной миссии.

      Формулирование целей организации.

      Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, являются:

      Акционеры;

      Сотрудники организации;

      Покупатели продукта организации;

      Деловые партнеры;

      Местное сообщество;

      Общество в целом.

      Анализ внешней среды организации.

      Анализ внешней среды организации предполагает изучение трех областей: (а) анализ общей среды, (б) анализ отраслевой среды и (в) анализ конкурентов. Цель анализа внутренней среды - оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов.

      Формирование маркетинговых целей.

      Маркетинговые цели подразделяются на 3 группы - (1) цели по продвижению товара и завоеванию доли рынка, (2) цели в области товарной политики, (3) цели в области ценовой политики.

      Анализ стратегических альтернатив.

      Такой анализ связан с выбором из нескольких вариантов развития компании и основан на динамике основных показателей деятельности организации: (а) ограниченный рост организации, (б) активный рост или (в) сокращение.

      Выбор стратегий развития.

      Рассмотрение набора стратегических альтернатив должно завершиться выбором стратегии развития, которая и будет впредь до очередного пересмотра стратегии, служить общей основой деятельности организации.

      Стратегии могут разделяться как по характеру развития (активный рост, стабильность или сокращение), так и по направленности (стратегия инноваций, стратегия ресурсов, стратегия системы и стратегия персонала). Каждый тип стратегии включает в себя набор политик, которые определяют характер деятельности сотрудников и подразделений в оперативном плане.

      Выбор маркетинговых стратегий.

      Выбор маркетинговых стратегий предполагает выбор между вариантами стратегий деятельности компании во внешней среде.

      Программа действий.

      Программа действий представляет собой жестко структурированный документ, в котором определены цели и задачи каждого подразделения организации, установлены сроки реализации задач и представлены критерии оценки достижения целей конкретным исполнителем.

      Основным инструментом для управления ресурсами является бюджет. Бюджет представляет собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования. Составление бюджета предполагает выявление потребности в ресурсах в соответствии с целями, зафиксированными в программе действий и ограничениями по ресурсам во времени для всей организации.

      Оценка эффективности реализации стратегий.

      В качестве примера системы, способствующей реализации выбранной стратегии и повышающей эффективность управления можно привести т.н. "Сбалансированную систему показателей".

      Сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом. Кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

      Эффективная деятельность любого хозяйствующего субъекта, коммерческих и некоммерческих организаций, государства и всех его структур невозможна без разработки прогнозов и базирующихся на них бизнес-планов и программ. 

3.2.Стратегический маркетинг 

      Стратегический маркетинг -- это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на внешних и внутренних потребителей, во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления.

      Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: "Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести". Однако этот принцип выражает цель фирмы, а не маркетинга.

      Однако, эта концепция шире в том смысле, что ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного цикла объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество выхода данной системы (при условии высокого качества ее входа), который одновременно является входом другой системы -- потребителя.

      Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребители, то качество их выхода будет высоким и соответственно будет высоким качество выхода глобальной системы. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и по возможности улучшать эти связи), принимать на основе анализа меры по обеспечению высокого качества входа и только потом повышать качество процесса в самой системе (т. е. стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящее же время вместо маркетингового подхода в основном применяется производственный подход, ориентированный сначала на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом на улучшение остальных компонентов системы. Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество входа не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности выхода системы. Яркий пример: в начале 80-х годов автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем, что вход заводов -- проектно-конструкторская документация -- был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных изменений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, концепция маркетинга проста, но ее игнорирование приводит к огромным потерям.

      Для реализации этой концепции необходимо пересмотреть старую и разработать новую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы.

      Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это делается в настоящее время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о стимулировании применения концепции по ориентации любой деятельности на потребителя.

      Исходя из предложенной концепции, предлагаются следующие функции и задачи службы маркетинга фирмы (табл. 3.1).

      Структура и численность службы маркетинга определяются такими факторами, как размер чистого дохода фирмы, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить. 

       Таблица 3.1.

Функции и задачи службы маркетинга[10,c.234]