Стратегическое управление

Содержание 

 

Введение………………………………………………………………………..…….3

1 Стратегическое управление в системе менеджмента ……………………..........4

1.1 Исходное представления………………..……………………………......4

1.2 Стратегический аспект в управлении организацией……………….......5

2 Стратегическое управление и конкурентоспособность организации………....7

2.1. Конкурентные преимущества………………………………….….........7

2.2 Какой должна быть стратегия конкретной организации……………..10

2.3 Производственная стратегия…….…………..……………………........13

2.4 Стратегическое управление персоналом………………………………17

3 Эффективность стратегического управления……………………………….….22

3.1 Сущность стратегической эффективности…………………….....……..22

3.2 Понятие и основные задачи рефлексии……………..…………………23

3.3 Функции стратегического контролинга……….………………………27

Заключение………………………………………………………………………....28

Список используемых источников…………………………………..……………30

 

Введение

 

 

Получить представление о стратегическом управлении в рамках различных парадигм, характеризующих эволюционное развитие менеджмента, и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией.

Изучить объективные и субъективные причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Научить различать в любых конкретных проявлениях менеджмента принципы, которые присущи концепции стратегического менеджмента. Учебные цели элемента

 Дать представление об эффективности стратегического менеджмента и о том, как развивать свои знания в области стратегического менеджмента.

 Показать, как в практике менеджмента осуществляется переход от общей стратегии к программе развития организации.

 Познакомить с начальными навыками практического осуществления функций стратегического контролинга в организации.

 

 

1 Стратегическое управление в системе менеджмента

 

1.1 Исходные представления

 

 

Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, необходимо уточнить некоторые исходные понятийные представления о менеджменте или управлении в целом.

В качестве одной из понятийных основ в системе менеджмента, состоящей из двух подсистем стратегической и оперативной, предлагается модель стратегического управления .

Далее показана эволюция менеджмента  как особого вида профессиональной деятельности, которая проходит три качественно разных этапа.

Система менеджмента — главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Конечная цель системы менеджмента — выполнение миссии организации.

Миссия — это наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации.

Стратегия корпорации — это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.

В конечном счете, корпоративная стратегия данной конкретной организации сводится к системе ее конкретных конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление — это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации стратегии организации.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта.

Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это  способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.

 

 

1.2 Стратегический аспект в управлении организацией

 

 

Для определения стратегического  аспекта в управлении организацией сначала необходимо уточнить существующие термины.

Первым таким термином является «организация». Понятно, что практически у любого читателя этих строк уже есть свое представление об организации. Учитывая это и не ставя перед собой цель найти лучшее определение, приведем лишь одно наиболее удачное определение. Его главное достоинство — соответствие контексту данного модуля.

Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание  основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

Таким образом, речь идет об организации как о социальном институте, в отличие от организации как процессе или функции. Использование термина «организация» в процессном или функциональном значении каждый раз будет оговариваться отдельно.

В настоящем модуле слово  «организация» прежде всего используется в значении такого юридического лица, как коммерческая организация. И, следовательно, термины «организация» и «коммерческая организация» выступают как синонимы.

Второй базовый термин — это «управление» и, как уже отмечалось, термин «менеджмент» в качестве его тождественного синонима в данном модуле.

С этими терминами помогает разобраться тот же источник.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность  организации состоит из трех основополагающих процессов:

• получение сырья или  ресурсов из внешнего окружения;

• изготовление продукта;

• передача продукта во внешнюю  среду.

Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

Третий термин связан с  развитием организации. Так как  в настоящем модуле организация  рассматривается в качестве открытой системы, то все многообразие факторов, определяющих и задающих ее развитие, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние — это те факторы развития, которые своими корнями «сидят» во внешней среде организации. А внутренние факторы — это те, истоки которых находятся в самой организации.

В данном контексте, если учесть ранее представленную информацию, по поводу стратегического аспекта можно отметить следующее: во-первых, стратегический аспект и прежде всего, и в основном связан с внешними факторами развития организации; во-вторых, стратегичность в отличие от тактических или оперативных моментов касается относительно долгосрочных перспектив развития организации.

Относительность означает, что стратегический период имеет  существенно большую продолжительность, чем тактический период развития организации, и то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является конкретно индивидуальным.

Следовательно, для конкретной организации соотношение стратегического  и тактического является относительным  и в аспекте сравнения с  другими организациями, и с точки  зрения отношения к разным конкретным ситуациям, а так же в ряде других отношений.

О содержании самого отношения или реакции организации на внешние факторы, которые так или иначе задают стратегичность ее развития, можно сказать следующее.

Суть такой (т.е. стратегической) реакции системы управления организации — это обеспечение эффективной адаптации к изменениям внешнего окружения.

В увязке с адаптивностью  и эффективностью становится почти  очевидным, что стратегический аспект — это еще и особый анализ внешней  среды организации. А за анализом по самой логике управления следуют: сначала подготовка проектов стратегических решений, затем принятие стратегических решений, а потом их реализация. Кроме того, как это положено при хорошем управлении, добавляется контроль процесса и его результатов.

Таким образом, к дополнительным моментам стратегического аспекта в управлении развитием организации мы можем теперь отнести: объективную необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном анализе изменений внешней среды организации; а также вытекающий из такого анализа особый механизм принятия и реализации адекватных управленческих решений.

 

 

2 Стратегическое управление и конкурентоспособность организации

 

2.1. Конкурентные преимущества

 

 

Конкретную рыночную позицию  организации определяет ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

«Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это  способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или после продажного обслуживания».

Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, — это конкурентное преимущество.

Организации добиваются конкурентного  преимущества, находя новые способы  конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом — «нововведение».

Нововведение в широком  смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:

• новые технологии;

• изменения структуры  и стоимости отдельных элементов  в технологической цепочке производства и реализации товара;

• новые запросы потребителей;

• появление нового сегмента рынка;

• изменения «правил игры»  на рынке.

Особый источник — информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.

Как правило, достижение преимуществ  высокого порядка становится возможным  при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.