Стратегическое управление

Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Понимание значения фактора  персонала определяет его роль и  статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей.

Основные виды решений. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом.[11,92].

 Отбор, продвижение  и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации.

 Оценка положения человека  в организации.

 Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию,  четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.

 Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации.

Поэтому далее даются краткие  описания и методические рекомендации по каждому отмеченному виду решений.

1. Отбор, расстановка и  продвижение кадров как элемент  стратегии

Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно обозначить следующими словами-терминами: «создать» или «купить».

Стратегия, которая реализует  принцип «создать», позволяет формировать персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.

Стратегия, реализующая принцип  «купить», предполагает привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.

На практике организации  могут использовать любую стратегию, лежащую между данными двумя  полюсами.

Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии  управления человеческими ресурсами  принципов «создать» и «купить» для каждой конкретной организации определяются спецификой ее бизнес-ситуации. При этом к соответствующим ключевым особенностям относятся: специфика данного бизнеса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфика выбранной корпоративной стратегии в целом.

2. Оценка персонала как  элемент стратегии

Выбор: «система, ориентированная  на процесс» или «система, ориентированная на результат».

В системе оценки, которая  ориентирована на результат, считается важным только то, чтобы кандидат на должность соответствовал заранее установленному набору показателей соответствующей деятельности. При этом условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют.

Система оценки, ориентированная  на процесс, старается проникнуть именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов.

В системе, построенной по принципу «создать», определение потребностей в обучении персонала является обязательным, и таким образом необходимые навыки и знания у уже существующей в организации рабочей силы развиваются.

В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска.

3. Система вознаграждения  как стратегический выбор

Выбор: «компенсационная система, ориентированная на положение» или «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации».

С одной стороны, мы имеем  компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

С другой стороны, существуют организации, в которых большое  внимание иерархической структуре  не уделяется. В них системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

4. Развитие менеджмента  как стратегический выбор

Выбор: «неформальные (интенсивные)»  или «формальные (экстенсивные) программы развития менеджмента»; «создание необходимого профессионального уровня» или «его определение и приобретение».

Данные две типовые  формы единого стратегического  выбора определяют степень приверженности организации к развитию своего менеджмента.

Компании, которые рассматривают  развитие менеджмента как важнейшую  задачу в области управления трудовыми ресурсами, прибегают к неформальным, т.е. интенсивным и четко формализованным, программам его развития. Причем в качестве стратегической цели ставится;

создание и постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний менеджеров, требующихся им для эффективного осуществления своей работы.

В организациях, которые  стремятся приобретать менеджеров, как правило, практикуют либо хотя и  регулярные, но формальные (экстенсивные), либо вообще спорадические программы развития менеджмента. Причем и в том, и в другом случае такие программы в основном используются для определения именно тех навыков, обладатели которых могут быть привлечены со стороны, т.е. с рынка труда.

Согласованность и органичность стратегии управления персоналом. Стратегические выборы по всем указанным 4 видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.

Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто. Отбор, расстановка и продвижение кадров определяют наиболее достойные кандидатуры для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными.

Но, взятое само по себе, это  не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Кроме того, умелый и хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной» организации должен быть достаточно лояльным. Поэтому встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного механизма.

Ни одна из отмеченных задач  должным образом не может быть решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать: соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации; планирование и осуществление усилий в области развития менеджмента; создание и функционирование «умной» системы вознаграждения и т.д.

Наконец, представляется вполне очевидным, что все выше названное  требует адекватного управления, а значит соответствующего развития собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом.

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Кроме того, являясь одной  из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом.

 

 

3 Эффективность стратегического управления

 

3.1 Сущность стратегической эффективности

 

 

Сущность стратегической эффективности и одну из коренных причин текущей и перспективной актуальности стратегического менеджмента раскрывает тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на рынке; при этом стратегические ошибки исправить сколько угодно эффективными приемами оперативного менеджмента нельзя в принципе.

Другими словами, в отличие  от тактической эффективности организации, которая показывает эффективность ее текущей деятельности; стратегическая эффективность организации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественного преимущества и т.д., включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации.

 

 

3.2 Понятие и основные задачи рефлексии

 

 

Рефлексия (от reflexio— обращение назад) — принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных действий.

Цель рефлексии как  элемента стратегического управления новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом.

Основные задачи стратегической рефлексии:

• логическое завершение стратегии  организации;

• предложения по совершенствованию механизма разработки следующей стратегии организации;

• предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.

Критерии стратегичности и эффективности. После практического написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее результаты могут оказаться исключительно важными как для окончательной редакции данной стратегии, так и для работы над следующими.

По существу «стратегическая» рефлексия должна представлять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям.

 Оценка полученного  результата (1-й и последующих редакций стратегии) по так называемым критериям «стратегичности».

 Оценка обеспечения  стратегии ее главным «сырьем»  — информацией, т.е. оценка  сети потоков, поставляющих в  организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и получается стратегия. Оценка должна проводиться на полноту, качество и своевременность поступления информации.

 Оценка технологии  обработки внутри организации входящей и собственной информации. Оценка должна проводиться в двух главных аспектах.

Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегической» деятельности:

1) процесса разработки базового варианта стратегии;

2) управленческого процесса, обеспечивающего реализацию стратегии;

3) процесса стратегического  контролинга;

4) процесса обратной связи и коррекции стратегии.

Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного человеческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста.

Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным позициям.

1. Получили ли мы стратегию  или что-то другое?

Согласно этому критерию в документе «Стратегия организации» должны быть:

 определение миссии  организации, целей и установленных на соответствующий период стратегических приоритетов;

 перечень мероприятий,  из которых состоит стратегия  организации как долгосрочная  программа действий;

оценка возможных для организации альтернативных вариантов развития.

2. Как данная стратегия использует возможности, предоставляемые рынком?

Как оценку новых возможностей, и эту оценку необходимо дать в двух аспектах:

1) что хочет делать  организация по системе творческих  приоритетов; 

2) что она реально может и должна сделать в данный стратегический период.

3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным возможностям?

Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы  планируемых к созданию продуктов  и соответствующих приоритетов деятельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми реально располагает организация.

4. Предусматривает ли  стратегия достаточную мотивацию  и стимулы для персонала организации?

Стратегия должна обеспечивать интересы не только высшего менеджмента организации, но и интересы менеджеров ее среднего и первичного уровней, а также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно мотивированы на выполнение именно данной стратегии. Приверженность стратегии — это важнейший фактор ее эффективной реализации. Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку привлекательности корпоративной стратегии среди персонала организации во всех указанных аспектах.