Стратегии инноваций

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ  КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ФИНАНСОВО  – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

 

КАФЕДРА ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический  менеджмент»

ТЕМА: «Стратегии инноваций»

 

 

 

 

Автор курсовой работы: Хакимзянов Р.Р.

Группа 306

Научный руководитель: Шмелев Б.Д.

Дата сдачи на кафедру

Дата рецензирования

Дата защиты

Оценка

 

 

 

 

 

 

 

Казань 2006

Содержание

Введение

1. Основные  понятия и типология инновационных  стратегий

2. Процесс  формирования инновационной стратегии

3. Пример  разработки и реализации инновационных  стратегий на российских предприятиях                                                                                             

Заключение

Использованная  литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости   от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Уровень конкурентоспособности определяется такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.Интерес представляет анализ конкретных шагов  и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств, для того, чтобы осуществить очередной рывок в “борьбе за лидерство”.

Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества  новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту “волшебную палочку”, которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде.

Конечным  результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на  постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий;  во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

Основой для реализации данного подхода  должно стать повсеместное использование стратегии инноваций. Только они могут вывести фирму в лидеры национальных и мировых рынков. Таким образом, данная тема актуальна в настоящее время и требует дополнительного рассмотрения. Это и будет целью моей курсовой работы.

Основная  задача - это рассмотрение процесса формирования стратегии инноваций, выявление проблем в сфере инновационных стратегий в России, определение их применения на практике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие  и виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Это специальные инновационные стратегии. Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии.

Инновационная стратегия получила признание в  качестве одного из радикальных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных: продуктовые, функциональные, ресурсные и организационно-управленческие.

Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

•повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

•повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов.

Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект; усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменении, то есть применения принципов логистики; усиление противоречии в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Выбор оптимальной инновационной стратегии также является важнейшим фактором успеха компании. Прежде всего, руководство компании должно решить, следует ли им добиваться технологического лидерства в отрасли или же ориентироваться на использование готовых технологий. Обычно технологические лидеры могут устанавливать более высокую цену на свою продукцию, пользуются приверженностью покупателей, а также задают направление технологического развития, устанавливают стандарты в отрасли и имеют возможность извлекать дополнительную прибыль от эффекта накопленных знаний.

Можно выделить несколько основных видов  инновационных стратегий.

1. Конфронтационные  стратегии

Стратегии фронтальной атаки используют крупные  компании со значительными ресурсами  и явными конкурентными преимуществами. Применяя чистую фронтальную атаку, компания нацеливает свою деятельность на те же группы потребителей на тех же географических рынках, что и конкуренты. Ограниченная фронтальная атака предполагает борьбу с конкурентами лишь за отдельный сегмент целевого рынка. Используя ценовую фронтальную атаку, компания предлагает продукт с теми же характеристиками, что и у конкурента, но по значительно более низким ценам. Данная стратегия может иметь успех лишь при соблюдении следующих условий: цена не рассматривается потребителями как показатель качества; конкуренты не могут или не хотят в той же степени снижать цены. Для успеха ценовой фронтальной стратегии фирмы прибегают к внутрифирменному субсидированию отдельных подразделений. Фронтальная атака, основанная на ощущаемой ценности товара (value-based frontal attack), использует неценовую дифференциацию продукта. Для успеха этой стратегии важно донести до потребителей и партнеров по бизнесу идею об особых качествах продукции фирмы.

2. Фланговый  охват является сфокусированной стратегией и часто применяется компаниями, которые не имеют достаточно ресурсов для осуществления прямой атаки на конкурентов. Стратегия флангового охвата на географических рынках предполагает продажу продукции, сходной с конкурентной, в таких регионах, где основные конкуренты слабо представлены. Успех этой стратегии в значительной степени зависит от способности компании своевременно заметить изменения спроса и определить целевой сегмент рынка быстрее, чем это сделают конкуренты. Сегмент должен быть достаточно емким, чтобы обеспечить прибыль, но не привлекательным для крупных конкурентов.

3. Используя стратегию окружения, фирма атакует своих конкурентов одновременно на всех возможных направлениях: практически для каждого сегмента покупателей предлагается широкий ассортимент товаров и растягивание каждой товарной линии. Для данной стратегии: характерны более тесные связи между фирмой и партнерами по сбыту: торговым организациям не требуется сотрудничать с другими поставщиками, поскольку данная фирма удовлетворяет практически все потребности покупателей на выбранном товарном рынке. Стратегия окружения требует значительных ресурсов и большой доли рынка для оправдания высоких затрат на маркетинг. На успех стратегии влияют усилия конкурентов по защите своей доли рынка.

4. Небольшие  компании, которые неспособны, соперничать с конкурентами в глобальном масштабе, часто избирают стратегию обхода. Они могут либо ориентироваться на неудовлетворенные потребности покупателей на существующих рынках (поиски рыночного окна), либо выходить на новые географические рынки, не занятые главными конкурентами (стратегия «старый товар — новый рынок»). Используя рыночное окно, фирма может разработать совершенно новую версию известного продукта, таким образом, открывая новый рынок со слабой конкуренцией. Вторая разновидность — обход на географических рынках — предполагает концентрацию на второстепенных рынках: в условиях жесткой конкуренции на рынках развитых стран фирма часто отдает предпочтение менее развитым странам.

5. Кооперационные  стратегии.

Небольшие и средние (иногда даже крупные) компании, желающие глобализовать свою деятельность, часто обладают необходимыми технологиями, но не имеют достаточно финансовых и людских ресурсов для одновременной деятельности на многих рынках. Такие компании ищут возможности стратегического партнерства с поставщиками, дистрибьюторами и даже конкурентами. Так, американская ТНК Compaq Computer уже через пять лет после своего образования достигла оборот а 1,2 млрд. долл. благодаря тесным кооперационным связям с поставщиками комплектующих, производителями программного обеспечения и дистрибьюторами.

6. Товарные  стратегии. Рассмотрим четыре товарные стратегии:

• дифференциацию;

• интеграцию;

• диверсификацию;

• узкую  товарную специализацию.

Дифференциация  — разработка различных вариантов каждого производимого товара — преследует цель наиболее полного удовлетворения запросов покупателей и более глубокого внедрения на рынок. Стратегия характерна для дифференцированного охвата рынка, а также для мультинациональной концепции международного маркетинга. Главные задачи для успеха стратегии — обеспечить отличительные особенности каждого варианта товара, адекватно воспринимаемые потребителями; избежать конкуренции внутри товарной линии; выбрать соответствующее ценообразование, оптимизировать количество вариантов (глубину ассортимента).

Интеграция - усиление конкурентных позиций изготовителя товара за счет создания прочных взаимовыгодных связей (союзов, соглашений) с поставщиками сырья или комплектующих (интеграция назад); с торговыми посредниками для контроля над сбытом (интеграция вперед); поглощения конкурентов (горизонтальная интеграция);

организации вертикальных маркетинговых структур' (вертикальная интеграция).

Диверсификация  необходима, когда существующее производство не дает возможности дальнейшего роста; слишком сильны позиции конкурентов; базовый рынок находится в фазе спада. Эти причины побуждают компанию осваивать новые области деятельности, усиливать свои рыночные позиции за счет производства новых товаров по новой технологии.

"Диверсификация  может носить как оборонительный («замена и свертывание»), так и наступательный («экспансия и развертывание») характер.

Узкая товарная специализация - это стратегия, характерная для мелких фирм, малых предприятий. Выбор этой стратегии обусловлен ограниченностью производственных, финансовых, технологических, маркетинговых возможностей организации. Результатом определения (выбора) стратегии маркетинга должны стать четкие ответы на вопросы по формированию:

— товарной политики;

— ценовой  политики;