Стратегия диверсификации

Стратегия расширения товарного ассортимента обычно предполагает работу с прежним  рынком и с прежней системой распределения продукции, поэтому ее можно отнести к родственной диверсификации. То же чаще всего можно сказать и о стратегии расширения рынка, когда фирма применяет уже имеющуюся у нее технологию производства и, как правило, обслуживается схожий рынок с использованием схожей системой распределения. Неродственной формой диверсификации обычно оказывается вертикальная интеграция – в данном случае чаще всего общность старого и нового видов бизнеса отсутствует.

На  вопрос, где и как искать диверсификационные возможности, ответим, что существует три типа таких возможностей:

1. каждый продукт, предлагаемый компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя покупают большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции;

2. другой возможный вариант — горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;
3. также возможно благодаря боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить свою существующую рыночную структуру.

   Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для промышленности, авиакомпания может предпринять некоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредством диверсификации:

• направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.
• диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков.
• направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.
• движение стабилизирует реализацию продукции в случае экономического спада.
• движение также способствует расширению технологической базы компании.

     Некоторые из этих целей диверсификации относятся  к характеристике продукции, а некоторые  — к ее миссиям. Каждая из целей  предназначена для улучшения  некоторых аспектов баланса между общей стратегией продукт—рынок и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости — все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.

     Объединение предприятий стали движущей силой  экономики России. Центральным инструментом интеграционных процессов сейчас выступают  сделки слияния и поглощения (далее  M&A). Количество сделок M&A во всем мире растет, что объясняется не только стремлением к укрупнению капитала в условиях глобализации, но и стремлением улучшить положение компании в конкурентной среде, повысить ее устойчивость и прибыльность, сделать бизнес более конкурентоспособным.

     M&A традиционно понимается как передача корпоративного контроля во всех формах, включая покупку и обмен активами. В M&A обычно включают сами слияния ( соединение двух или более компаний в одну), поглощения, приобретения компаний, а в широкой трактовке – выкуп акций заемными средствами, враждебные поглощения, изменение структуры собственности. Большинство сделок  M&A не случайно приходится на периоды промышленных кризисов и резких подъемов, усиления инфляции и пиков технологических революций.

     Риски слияний значительно снижаются в случае удачного поглощения или слияния с зарубежной компанией. Совершенно очевидны дополнительные выгоды, обусловленные международным разделением труда, доступом к более дешевым ресурсам, новым технологиям и уже освоенным рынкам, синергетическим эффектам из-за интеграции в мирохозяйственные отношения. С конца 90-х гг. ХХ в. более 80% прямых иностранных инвестиций в развитых странах приходится не на создание новых предприятий и вкладывание в новые проекты, а на транснациональные слияния и поглощения.

     Положительный результат вовсе не гарантирован, и половина таких сделок не приносит желаемого результата.

     Вертикальные  слияния вызывают проблемы координации  развития, определения ступеней технических  переделов, достижения совместимости. Тем не менее положительным примером стало слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний ( «Итеррос», «ЛСМ» ). Горизонтальные слияния, преобладающие в последние годы, в рамках отрасли всегда уязвимы с точки зрения антимонопольного законодательства и вызывают трудности перераспределения прибыли и приоритетов развития. С другой стороны, они проще для планирования и опираются на использование эффекта масштаба. Примером этой формы слияний служит объединения энергомашиностроительных компаний в концерн «Силовые машины». В 2004г. Под контроль группы «Промышленные инвесторы» перешли все промышленные предприятия холдинга – Красноярский завод комбайнов (КЗК), Волгоградский тракторный завод, Алтайский моторный завод. Осенью 2004г. Компания UG – Trans приобрела у группы «Ист – Лайн»  активы электровагоноремонтного комплекса: контрольные пакеты акций Демиховского машиностроительного завода и НПО транспортного машиностроения, UG – Trans. Таким образом, она стала крупным игроком на рынке транспортного машиностроения.

     Конгломератные слияния, диктуемые целями получения новых технологий и повышения прибыльности бизнеса, приводят к большим затратам из-за необходимости серьезных изменений структуры, управления и обучения; они грозят утерей основной компетенции компании. При глубокой интеграции многопрофильные холдинги сталкиваются не только с проблемой усложнения управленческого учета; они могут стать чувствительнее к к изменениям в конкурентной среде. Глубокий интеграционный процесс приводит к значительным затратам. При вертикальной интеграции, покупая на рынке своего же поставщика, компания несет дополнительные затраты на маркетинг, логистику, стоимость транзакций, мотивацию персонала и снижение стимулов к внутренней конкуренции.

     Для большинства отраслей российской промышленности до сих пор характерны следующие негативные моменты:

• физическое и моральное старение ОПФ;
• низкое качество производимой продукции, что в совокупности с высокой себестоимостью делает ее неконкурентоспособной;
• традиционно сложившийся уровень затрат;
• несоответствие организационной структуры управления и производства потребностям рыночной экономики;
• отсутствие эффективной системы управления  продвижениям товаров на рынок.

Приведенный перечень «дефектов» в экономике  и организации деятельности предприятия и целых отраслей свидетельствует о том, на сколько для них актуальны перемены. Л. Белых и М. Федотова выделяют два вида реструктуризации в зависимости от типа ситуации, в которой находится компания: оперативную и стратегическую.

В настоящее  время в компаниях осуществляется в основном оперативная реструктуризация. Она больше подходит для предприятий, находящихся в кризисном состоянии. Для трансформируемых предприятий эта ситуация является, скорее исключительной, чем типичной. Компания интегратор осуществляет отбор среди претендентов на осуществление этой стратегической инициативы. Хотя в зарубежной практике нередки ситуации такой диверсификации, при которой сильная компания идет на покупку слабых и дешевых фирм, с тем, чтобы их реструктуризировать и продать уже по высокой цене на рынке.

         Оперативную реструктуризацию связывают в основном с реструктуризацией материальных активов и долговых обязательств, в ходе которых разрабатывают схемы  поставок сырья, продаж, уровень снижения стоимости капитала.

           Цели реструктуризации зависят от экономики предприятия. Если для преуспевающего предприятия важно стабилизировать и укрепить экономический рост и конкурентоспособность, то для предприятий, находящихся в состоянии банкротства, необходимо восстановить экономический рост конкурентоспособность. Объектами реструктуризации являются любые действующие предприятии.

           Реструктуризация предприятия позволяет предотвратить возникновение в будущем финансовых, юридических и управленческих проблем и всех заинтересованных в его деятельности сторон.  
 
 
 
 
 
 

2. Анализ современных  теорий диверсификации 

          Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

     В теории Ансоффа можно различить  два подхода к решению этих проблем.

1. Когда у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей — путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). СЗХ — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Опыт доказывает, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих.
2. Концепция продукт—рынок. Этот элемент связан со спецификацией характеристик продуктов и рынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями их использования. И именно в целях планирования — объединить продукт и рынок, так как спецификация характеристик первого всецело и в точности определена характеристиками второго.

   Компоненты  описанной стратегии в некоторой  степени взаимозависимы — наличие  одного из них как бы навязывает свои условия другим компонентам. Этот последний компонент (синергия) связан главным образом с практическим опытом и имеющимися ресурсами. Синергия означает «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнения достоинств различных планов и предложений, — в какие отрасли следует входить, какую продукцию производить, какие компании приобретать.