При рассмотрении этого аспекта важно  учитывать то, что квалификация и  ресурсы должны не только сочетаться, но и быть сопоставимы в определенной степени.

    Классическим  примером синергии в диверсификации является поглощение небольшой проектной  фирмы, которая выпускает хорошую  продукцию, но практически не имеет  необходимого оборудования, крупной  производственной фирмой, выпуск продукции которой постепенно сокращается. Более крупная компания обеспечивает управление, администрирование, финансы и свои производственные мощности, а малая фирма предоставляет проекты и образцы продукции, специалистов и, возможно, даже свое имя, если это будет необходимо.

    Сами  по себе эти две фирмы обладают небольшим потенциалом, но, объединившись, они повысят его в несколько  раз.

    Среди обоснований нужности стратегии  слияния и поглощения менеджеры  называют получение синергетического эффекта; он должен чудодейственно повысить эффективность и результативность работы компании, усилить ее конкурентные преимущества и тем самым положительно сказаться на всех участниках процесса функционирования  (акционерах, клиентах, органах власти, персонале).

    Практическое  проявление синергетического эффекта  в результате взаимодействия элементов  системы происходит в форме возникновения  новых свойств, качеств, функций. Появление  новых свойств и качеств позволяет  достичь значительно большего эффекта  от совместного действия подсистем, чем механическая сумма результатов их независимой работы.

    Изучение  различных систем позволило установит  некоторые особенности возникновения  и проявления синергетического эффекта:

• Синергетический эффект наблюдается только в сложных системах, не находящихся в состоянии устойчивого равновесия;
• Появление синергетического эффекта возможно только в самоорганизующихся системах, т.е. в системах, способных на установление согласованного внутреннего взаимодействия без внешнего управляющего воздействия;
• Для возникновения синергетического эффекта требуется кооперативное взаимодействие большого числа элементов системы, для чего могут потребоваться затраты значительного количества ресурсов, поэтому вероятность проявления синергии выше  в крупных системах.

      Совсем недавно появился оригинальный подход к рассмотрению диверсификации американского ученого Генри Минтцберга. Суть этого подхода заключается в том, что он предлагает новую метафору — волчок, которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Так, организация предприятия, которое занимается огромным количеством видов деятельности, требует такой модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными (например, товары, регионы) и типы контроля (например, финансовый, стратегический). Все это может быть изображено в виде волчка, основой которого является бизнес (в общем виде), середина — автономный венчур и организационное планирование, а центральный менеджмент представлен как рукоятка, благодаря которой вся система волчка приводится в действие. Но в таком виде она не может быть стабильна. Она могла бы потерять равновесие из-за недостатка объема в центральной части волчка. Другими словами, автономный венчур (как предпочтительная форма адаптации) и организационное планирование (как основная форма контроля) — достаточно ли этого для поддержки корпораций? Является ли этот «худой» тип конгломерации действительно жизнеспособным? Несколько конгломерации, которые поддерживали себя, таким образом некоторое время, выжили благодаря явному насаждению воли посредством высшего руководства — иными словами, постоянного поступления энергии к волчку, особенно со стороны сильного руководства. Тем не менее, не исключено, что своим успехом они обязаны своим формальным системам (менее известным, чем контроль над производительностью на ITT в 70-х гг.). Иными словами, не существует формального пути управления организацией, которое фактически не знает, каким бизнесом она занимается. Это всего лишь диверсификация. Вспоминаются слова исполнительного работника одного из значительных конгломератов, который поведал о том, что с тех пор, как умер мистер (основатель), ни у кого не возникло идеи, как вести дела на этом предприятии. Вскоре оно было реорганизовано. 
 
 
 
 
 
 

3. Диверсификация как  часть корпоративной  стратегии

    Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

    Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с  существующими сферами бизнеса.

    Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:

• через внутренний рынок капиталов;
• реструктурированием;
• передачей специфических искусств между СЗХ;
• разделением функций или ресурсов.

    Диверсификация  с помощью внутреннего рынка  капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:

• выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля СЗХ корпорации;
• определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ;
• размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.

    В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

    Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего  рынка капиталов. Разница состоит  в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

    В том случае, когда используется стратегия  передачи искусства или опыта  деятельности, новый вид бизнеса  рассматривается как связанный  с существующими СЗХ (например, в  области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

    Диверсификация  путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими  важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

    Фирма должна концентрироваться на связанной  диверсификации, когда ключевые искусства  компании могут использоваться в  широком диапазоне отраслевых и  коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

    Стратегией, противоположной диверсификации, может  быть создание стратегического альянса  между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и  прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

    Для диверсифицированной компании ее стратегия  должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис.1).

Рис.1. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

    Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

    1. Действия по завершенности диверсификации.

    Первое  положение диверсификации состоит  в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

    2. Управление диверсифицированной  компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

    После выбора позиции в существующих СЗХ  корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения  деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

    3. Нахождение путей усиления синергизма  среди относительно несвязанных  СЗХ и превращение его в  конкурентное преимущество.

    При связанной диверсификации некоторые  СЗХ используют сходные или дополняющие  технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних  потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать  благоприятные возможности для  передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

    4. Установление инвестиционных приоритетов  и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Возможные пути  диверсификации

     Путь  первый: освоение новых  сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность «поймать волну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках. Наверное, этим можно объяснить уверенность руководства российской фирмы РИАТ в перспективности бизнеса автокомпонентов, выразившуюся в решении о реализации компанией РИАТ инвестиционного проекта общей стоимостью порядка $30 млн. Проект предусматривает, в частности, приобретение новейшей французской технологии, позволяющей выпускать пластик с оптимальным соотношением цены и качества. Пример быстрого развития бизнеса автокомпонентов – очень яркая характеристика процесса специализации сборочных заводов на основных операциях. За три года РИАТ освоил 30 моделей сидений для ряда автобусных, автомобильных и тракторных заводов, отказавшихся от собственного производства сидений. В планах компании на ближайшие годы – освоение пяти-шести растущих сегментов на рынке, причем не только химической продукции, с общим объемом продаж $50–60 млн. в год.