Иногда  для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно изучить  западный опыт и обнаружить ценную для освоения в России идею. Именно таким образом на РИАТе нашли пустую пока что нишу на рынке – машину, оборудованную системой «Мультивихрь», со сменными кузовами, т. е. многофункциональный автомобиль. Экономическая эффективность использования такой машины для некоторых групп потребителей очевидна.

     Путь  второй: альянсы. В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Вот каким образом объясняет интерес компании «Севесталь-Авто» к альянсам ее Генеральный директор Павел Лукша: «Российские предприятия автомобильной промышленности, в принципе все машиностроение, были вертикально интегрированы внутри одного завода. Поэтому получается, что заготовительные производства – это не отдельный бизнес, у которого мы что-то закупаем, а наши цеха. Это нас не устраивает. Мы не понимаем, где мы зарабатываем, а где теряем. Поэтому есть идея разделить завод на несколько частей, выстроить достаточно понятную вертикальную цепочку отношений между поставщиками и потребителями, и тогда у нас появляется возможность технологически развивать заготовительное производство в партнерстве с международными компаниями, специализирующимися на каких-либо комплектующих». Недавно «Северсталь-Авто» передала в управление голландской инжиниринговой компании Gemco литейное производство Заволжского моторного завода.

     Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия – это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

     Анализируя  опыт альянса ТНК и ВР, Татьяна  Магаршак, старший советник ТНК-ВР, отмечает, что успешные альянсы должны быть альянсами равных, и создавать  реальные стратегические преимущества каждой из сторон. 

     Путь  третий: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию. В ближайшее время «Уральская химическая компания» окажется в такой ситуации по основным видам своей продукции, заняв от 50 до 80% объема внутреннего рынка по различным видам синтетических смол. Как отмечает менеджер компании Андрей Гурьянов: «Интересны динамичные рынки, рождающие неудовлетворенный спрос и на которых мы были бы конкурентоспособны. Только он может стимулировать наше развитие. Мы сегодня главные поставщики смол для российских автозаводов. Вот если бы хоть на одном из них сделали инвестиции в новые литейные технологии, которые бы предъявили новый спрос на литейные смолы. Естественно, мы вынуждены были бы идти за этим спросом и новые технологии разрабатывать, покупать патенты, лицензии. И потом это можно бы было переносить, предлагать этот продукт другим развивающимся странам, которые по тому же пути идут». Компания активно осваивает ряд перспективных ниш на зарубежных рынках, в частности – на рынке Китая, но экспорт не является стратегическим приоритетом развития.

     Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным  на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что  перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта. Генеральный директор компании РИАТ Владимир Пономарев, например, уверен, что без достижения бизнесом автокомпонентов компании РИАТ международного уровня конкурентоспособности у него нет будущего. Он оценивает срок решения этой задачи в три года. Решаться она будет поэтапно: «На первом этапе мы планируем стать лучшими среди поставщиков сидений для российских автозаводов. На втором этапе мы хотим, чтобы наша продукция была востребована новыми сборочными предприятиями, которые создаются в России. И только зарекомендовав себя и захватив долю рынка в работе со сборочными производствами иностранных компаний, мы посчитаем себя готовыми для того, чтобы начинать планировать и действовать на международном рынке».

     Обычно  в качестве основного экспортного  рынка для российских компаний рассматривается  рынок развивающихся стран. Но ряд предпринимателей считает, что реально осваивать и рынки развитых стран. Так, они видят отличные перспективы расширения рыночного сегмента мотоциклов «Урал» в США, куда в последние годы их продается больше всего. Для того чтобы успешно работать на зарубежном рынке, надо на нем постоянно присутствовать – Ирбитский мотозавод отказался от работы с эксклюзивным дистрибутором фирмой «Урал-Америка» и начал работать с дилерами напрямую.

     Итак, проведенный опрос менеджеров и  аналитиков позволяет сделать прогноз, что процесс специализации будет  активно развиваться в ближайшие  годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации. 
 
 
 
 
 
 
 

                                    Заключение 

     Соблазн диверсификации сродни сексуальному –  он очевиден и зачастую непреодолим. А опыт часто разочаровывает. Для топ – менеджеров диверсификация – это минное поле. История диверсификации крупных корпораций изобилует дорогостоящими ошибками: попытка Exxon Office Systems, которая должна быть конкурентом Xerox и IMB диверсификация Vivendi из индустрии водоснабжения и предоставления экологических услуг в индустрию СМИ, развлечений и телекоммуникаций проникновение AT&T на компьютерный рынок путем поглощения NCR. Несмотря на множество дорогостоящих неудач, стремление к диверсификации продолжает пленять умы менеджеров высшего звена. Одной из проблем является расхождение интересов акционеров и управленцев. Хотя диверсификация сулит весьма скромное вознаграждение акционерам, она продолжает оставаться кратчайшим путем к созданию огромных корпоративных империй. Вторая проблема – это высокомерие. Успех компании в одном специализированном направлении бизнеса делает команду топ – менеджеров самонадеянной и уверенной в своей способности достигнуть подобного успеха в других направлениях бизнеса.

     Тем не менее если компании должны выживать и процветать в течении длительного  времени, они вынуждены меняться, и эти изменения неизбежно  включают в себя пересмотр направлений  бизнеса компании. Если компании должны воспользоваться диверсификацией  как частью долгосрочной адаптации и избежать множества ошибок, допущенных руководителями корпораций в прошлом, то стратегический анализ решений относительно диверсификации становится решающим. Цели диверсификации должны быть ясными и недвусмысленными.

          Также, в качестве заключения резюмируем основные положения курсовой работы:

• Диверсификация увеличивает доход при оптимизации портфеля, реструктурировании, передаче искусств, распределении ресурсов. Диверсификация по другим причинам не способствует росту доходов.
• Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае, если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.
• Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
• Стратегический альянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации без увеличения затрат на управление. Однако при входе в альянс у компании возникает риск получения партнером ключевой технологии. Этот риск снижается при получении компанией инвестиционных кредитов от партнера.
• Затраты на управление при диверсификации зависят от числа СЗХ в компании и существенности координации между ними.

                          Список использованной литературы

1. Азрилиян  А. Н., Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики,  2002, - 1280 с.
2. Аронов А. М., Петров А. Н. Диверсификация производства: теория и стратегия развития.— СПб.: Лениздат, 2000.— 128 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2000г. - 451с.
4. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: "Дело и Сервис", 2002. - 416 с.
5. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В. А. Алексунина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2002.— 614с.
6. Маркетинг: Учебник для вузов/ НД. Эриашвили, К. Хо-вард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвшш. — 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623с.
7. Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия // Новосибирск, 2004. – 150с.
8. Дэвид Аакер. «Стратегическое рыночное управление» - 7 изд., 2007. – 384с.
9. Лапшина П.П., Хачаруров А.Е. «Менеджмент в России и за рубежом», №2, 2005. – 3с.,23с.
10. Алексей Попович «Проблемы теории и практики управления», №9, 2006. – 95с.