Стратегия ООО «М-Трейд»

При этом, на первое место были поставлены Ассортимент, второе Коммерческие условия, и лишь затем цена.

 

4. Построение карты стратегических групп.

Поскольку в  основном Коммерческие условия предоставляемые  партнерам всеми конкурентами Компании, примерно одинаковые, для построения карты стратегических групп, возьмем  два параметра Широта ассортимента и Цена.

Широту ассортимента можно  оценить по базовому прайс листу  компании, базовые прайс листы  доступны для скачивания в интернете, или их можно получить через лояльных клиентов Компании.

Оценить уровень  цен гораздо сложнее, поскольку  во первых сложно получить информацию о реальных ценах компании (цены в базовом прайс листе отличаются от реальных цен), во вторых что то будет дешевле у одной компании чем у всех остальных, что то будет дороже. Нельзя сказать про какую то компанию – у них дешевле, или дороже. По этому, для оценки уровня цен, справедливо использовать долю, которую компания имеет на рынке, поскольку она формируется в том числе фирмами покупателями, который отдают свое предпочтение той или иной фирме, в большей степени по уровню цен, что означает, если фирма закупает скажем у конкурента А – 60% товара, справедливо полагать, что на 60% ее потребностей, уровень цен у конкурента А лучше чем у всех остальных, если закупает 15% у конкурента Б, то на 15% у конкурента Б цены лучше чем у всех остальных.

Результаты  можно записать в таблице:

 

Полученные  результаты отмечаем на графике.

 

 

 

5. Анализ конкурентных сил (5 сил Портера).

 

Пять сил  Портера:

1. Конкуренция внутри отрасли

Поскольку товары которые присутствуют в ассортименте фирм конкурентов одинаковы, конкуренция за потребителя очень жесткая.

2. Вход в отрасль потенциальных конкурентов из других отраслей

Вход на рынок  конкурентов из других отраслей уже  произошел. В частности, компании, которые  раньше занимались продажами только компьютерной техники, ввели в свой ассортимент и бытовую технику так же. В ответ, некоторые продавцы бытовой техники, пытаются вводить в свой ассортимент компьютерную технику, однако, для последних это сложно, в виду разности исторического подхода к бизнесу. Рынок компьютерной техники более динамичен, нежели рынок бытовой техники, по этому, компании которые образовывались как компьютерные изначально, более динамичные. Они быстрее оценивают рынок, быстрее реагируют на изменения рынка, в отличие от компаний которые образовывались как компании по продаже бытовой техники. Рынок бытовой техники более стабилен, нежели рынок компьютерной и цифровой техники.

3. Возможность появления товаров заменителей

Даная сила не действует  в ранке бытовой техники, а  действует лишь на производителей товара.

4. Способность поставщиков торговаться

Поставщик может  торговаться лишь в сезон высоких  продаж, поскольку в это время  спрос велик, а предложение как  правило ограниченно.

5. Способность покупателей торговаться

Покупатель  может торговаться в низкий сезон продаж, поскольку спрос в этот период времени низкий, и поставщики начинают боле жестко конкурировать за не большое кол-во покупателей. В это время, покупатель может с успехом торговаться, снижая цены на разные величины, например на ТВ технику от 2 до 10%, на мелкую технику от 10 до 20%.

 

6. Предсказание действий конкурента.

 

Компания безусловно постоянно изучает своих конкурентов, для этого используются в основном:

 

• получение информации о действиях конкурентов через лояльных Компании партнеров
• составление карт стратегических групп

Все это помогает Компании понимать текущие действия конкурентов, прогнозировать их дальнейшее поведение.

 

7. Формирование выводов о привлекательности рынка.

Обычно, выводи содержать краткое резюме проделанный  вше исследований по шести пунктам и занимают 1-2 страницы. В данной работе, я буду более краток на выводы.

В целом же, можно  сказать, что рынок очень конкурентен, т.е. на нем много игроков, которые  конкурируют за покупателей. Рынок  имеет сезонность, зимой сезон продаж, весной спад, летом слабый рост, осенью рост становиться уверенней.

Для входа на рынок требуются значительные инвестиции.

В частности  в ассортимент, в персонал, в аренду площадей.

Для успешного  функционирования Компании необходимо особое внимание обратить на уровень цены относительно конкурентов, и широту и глубину ассортимента товаров.

 

4. Анализ внутренней среды.

 

 

Итак, получив  анализ внешней среды, пора обратиться к внутренней среде предприятия. Выделяют пять главных этапов анализа  внутренней среды предприятия, рассмотрим их поэтапно.

Первый  этап – Оценка эффективности действующей стратегии.

На сегодняшний  день, Компании удалось занять от 15 до 20% рынка. При этом, в период с  сентября 2012 по декабрь 2012, объем продаж Компании значительно превышал сезонный рост рынка, от 20 до 100%, в первую очередь этого удалось достичь за счет увеличения числа клиентов компании, во вторую очередь, за счет увеличения доли в каждом из клиентов.

Второй  этап – SWOT анализ.

Strengths (силы)	Weaknesses (слабости)
Собственный транспорт Большой склад Географическое  положение Финансы	Ассортимент только из А-Брендов Отсутствие  обучения сотрудников Не достижимые цели
Opportunities (возможности)	Threats (угрозы)
Доставка до клиента Широкий ассортимент  в Новосибирске Удобный самовывоз Возможность отсрочки платежка	Остаться поставщиком  №2 Потеря части  клиентов Высокая текучка  кадров

 

Итак, SWOT  анализ наглядно показывает, сильные и слабые стороны Компании, и соответственно возможности, и угрозы, вытекающие из них.

Третий этап – Стратегический анализ издержек.

Процесс формирования цены продажи у Компании можно  отобразить на рисунке:

Компания постоянно  ищет пути снижения каждого из этапов удорожания продукции. 1. В процессе закупок товара, Компания договаривается с производителями о бонусах, и все возможно рибейтах, которые производители товаров готовы выплачивать лояльным компаниям за определенный объем закупленных товаров. 2. Ищутся пути сокращения издержек на доставку товаров из Москвы в Новосибирск, в частности ведутся расчеты, делаются пробные доставки через ЖД компании. 3. В этап «прибыль фирмы» необходимо относить не только прибыль как таковую, но и издержки на функционирование компании, такие как зароботные платы сотрудникам, аренду площадей которые занимает Компания, налоги, количество сотрудников занятых на предприятии. Как и большинство фирм, Компания стремиться максимально занять своих сотрудников, это оправдано как минимум по двум критериям, первый – экономия на заработной плате излишних сотрудников, и второй наиболее важный аспект – это целостность информации и процесса.

Четвертый этап – Формирование выводов о реальной позиции фирмы.

Итак, исходя из вышеописанного, выводы для Компании М-Трейд можно записать в следующем  виде:

1. Компания занимает второе – третье место, среди поставщиков бытовой техники. У компании есть перспектива роста до твердого второго места в ближайшей перспективе, за счет прежде всего расширения ассортимента, которым торгует компания.
2. Компания превосходит конкурентов в первую очереди за счет не большого количества сотрудников. В виду того, что Компания торгует лишь товарами высокого качества (А-Бренды), процент брака товаров очень мал, что позволяет компании экономить на целом отделе по работе с рекламациями, который есть у всех фирм конкурентов.
3. Компания довольно прочно удерживает позиции, поскольку с марта 2013 года, компания имеет стабильную долю в клиентах, и общие продажи компании соответствуют рынку и его сезонности.
4. При обучении персонала, и расширении ассортимента, у компании есть хорошие шансы стать поставщиком №1.
5. У компании есть реальные возможности защищать свои позиции на рынке, поскольку входящие условия (т.е. цены по которым Компания закупает товары, не хуже чем и у ее конкурентов, а в чем то лучше), к тому же, у компании есть преимущество в издержках, внутренние издержки компании ниже, за счет меньшего числа сотрудников, в силу того, что компания торгует только высококачественным ассортиментов Компания экономит на содержании целого отдела по работе с рекламациями. Следовательно, Компания может в большей степени понижать продажную цену товара, с меньшим для себя ущербом по сравнения с конкурентами.

 

 

 

5. Стратегия и конкурентное преимущество.

 

 

Компания имеет  ясное представление о своем  будущем, и о том, как этого  будущего достигнуть.

Компания собирается стать поставщиком №1 для своих  клиентов, занимая долю в закупках своих партнеров не меньше 40%.

При этом, цель компании активная клиентская база (АКБ) равная как минимум 200 клиентам (в  перспективе трех лет).

Достижение  этих целей позволит компании стать дистрибутором №1 в своем регионе, и контролировать 40% рынка.

Компанией избрана  стратегия – движимая амбициями  – Ambition Driving Strategy

Выражается  она в амбициях руководства в  плане достижения целей, которые  они ставят перед сотрудниками компании. Часто, поставленные целя являются недостижимыми, мы отмечали это в SWOT анализе, однако, они толкают компанию в верх к намеченным целям. В месте с тем, компания не избавлена и от негативного последствия недостижимых целей – текучки кадров, что на данном этапе развития фирмы не сказывается очень негативно, и является приемлемым. Поскольку Компания все еще находиться в поиске своей кадровой и сбытовой политики.

Стратегическое  мышление руководителей компании не ограничено ресурсами которыми компания располагает в данный момент, компания находится в постоянном поиске новых ресурсов, способных придать компании больше конкурентных преимуществ.

В частности  ведется постоянная работа по улучшению  условий закупок товара у поставщиков, ведутся поиски квалифицированного персонала и т.д.

 

 

6. Сравнительный анализ альтернативных стратегий и выбор предпочтительной стратегии фирмы.

 

 

 

Стратегии, по своему масштабу можно разделить на три  уровня:

• Корпоративная стратегия
• Бизнес стратегия
• Функциональная стратегия

Следует отметить, что в компаниях, в которых одно направление деятельности, Корпоративная стратегия и бизнес стратегия, будут одинаковыми, в частности, в рассматриваемой в данной работе Компании.

Разработка  стратегии дающей прочное конкурентное преимущество имеет три грани:

1. Решение вопроса о том, где именно фирма может выиграть конкурентную борьбу
2. Разработка такого ассортимента и коммерческих условий, которые позволят компании привлечь максимальное кол-во покупателей
3. Разработать контра меры, по нейтрализации действий конкурентов

Существует  два типа стратегий, «Оборонительная», и «наступательная», для фирмы, которая  заходит на сформировавшийся рынок, конечно же предпочтительнее занимать наступательную стратегию.

Компания использует в своих целях одновременно две конкурентные стратегий:

Стратегия лидерства  по издержкам, и Стратегия широкой  дифференциации.

Хорошие закупочные контракты производителей, постоянные поиски снижения издержек, меньшее  кол-во сотрудников, все это делает стоимость функционирования фирмы  ниже, как следствие позволяет быть более гибким по розничной цене, имея запас прибыли при снижении цен. В то же время, компания стремиться создавать не денежные ценности для своих клиентов, для того что бы удержать их, и для того, что бы увеличить свою долю в этих клиентах. Например, расширение ассортимента, что позволить фирмам клиентам, покупать большее число товаров в одном месте, что в свою очередь позволить им сократить издержки на логистику, и получить конкурентное преимущество уже в своей конкурентной борьбе. Ведь клиенты Компании, это другие торговые фирмы, которые так же нуждаются в конкурентных преимуществах для своего бизнеса.

 

 

 

7. Подготовка и оформление стратегического плана.

 

 

 

 

 

Стратегический  план, это документ, который определяет основные векторы движение компании на несколько лет. Документ содержит информацию о целях компании, и ссылки на результаты исследований, на основании которых, данные цели были определены.

Итак, стратегический план компании М-Трейд можно записать следующим образом:

 

1. Миссия компании - «Мы, будем надежными поставщиками техники высокого качества, будем постоянно развиваться ориентируясь на потребности наших партнеров».
2. Ситуация компании. Компания действует в высоко конкурентной среде, в качестве конкурентной стратегии выбрана стратегия «нападения».

Сегментация конкурентов:

3. Стратегическая цель компании – Стать поставщиком №1 бытовой техники в СФО
4. Функциональные цели по отделам:

А) Маркетинговый отдел.

- Выявлять потребности действующих и потенциальных партнеров в товаре

- Разработать такой ассортимент, который будет удовлетворять не меньше 30% потребностей клиентов компании.

- Выявить текущие,  оптимальные, и конкурентные коммерческие  условия для работы с разными  сегментами рынка

Б) Производственный отдел (отдел продаж в моем случае).

- Заключить  договора со ста фирмами покупателями

- Внутри каждого  клиента иметь долю не ниже 15%

Г) Кадры.

- Набрать от 5 до 8 профессиональных менеджеров  по продажам

Д) Финансы.

- Обеспечить  возможность закупок товаров,  необходимых для продаж от 60 до 150 мл. Руб в месяц