Стратегия развития ЖКХ в РФ и её регионах

 

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

 

Четвертый – линейный –  уровень руководителей подразделений  организации или ее географически  удаленных частей, например, представительств, филиалов.

 

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди  классификационных признаков наиболее существенны следующие:

 

·           уровень принятия решений;

 

·           базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

 

·           стадия жизненного цикла отрасли;

 

·           относительная сила отраслевой позиции  организации;

 

·           степень «агрессивности» поведения  организации в конкурентной борьбе.

 

Усложняющим фактором при  классификации стратегий является то, что большинство стратегий  не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

 

·           принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

 

·           принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные  стратегии);

 

·           принадлежность к стратегиям, применяемым  в зависимости от внешних и  внутренних условий (функциональные);

 

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор  лучшей стратегической альтернативы для  реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 1.1.

 

 

Рис. 1.1 Факторы влияющие на выбор стратегии

 

Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

 

Первый этап: углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

 

·           уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию  среды;

 

·           доведение идей стратегического  плана и смысла целей до сотрудников  предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс  реализации стратегий.

 

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия  ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение  и приведение в соответствие с  реализуемыми стратегиями. Для этого  составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут  быть программы повышения квалификаций сотрудников.

 

На третьем этапе высшее руководство принимает решения  о внесении изменений в действующую  организационную структуру.

 

Четвертый этап состоит в  проведении тех необходимых изменений  на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению  проведенных изменений.

 

Пятый этап: корректировка  стратегического плана в том  случае, если этого настоятельно требуют  вновь возникшие обстоятельства.

 

Результаты реализации стратегии  оцениваются, и с помощью системы  обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка  предыдущих этапов.

 

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения.

 

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации  и контроля ориентированы на выработку  стратегических планов. Не используя  преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные  люди будут лишены четкого способа  оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

 

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту  компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные  изменения должны произойти в  компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для успешного развития.

 

 

 

Этапы разработки стратегического  планирования

 

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

 

1.         Определение миссии и целей  организации.

 

2.         Анализ среды, включающий в  себя сбор информации, анализ  сильных и слабых сторон фирмы,  а также ее потенциальных возможностей  на основании имеющейся внешней  и внутренней информации.

 

3.         Выбор стратегии.

 

4.         Реализация стратегии.

 

5.         Оценка и контроль выполнения.

 

Определение миссии и целей  организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл  его существования.

 

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также  дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому  миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

 

Цель – это конкретизация  миссии в организации в форме, доступной для управления процессом  их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

 

·           четкая ориентация на определенный интервал времени;

 

·           конкретность и измеримость;

 

·           непротиворечивость и согласованность  с другими миссиями и ресурсами;

 

·           адресность и контролируемость.

 

Исходя из миссии и целей  существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

 

Стратегический анализ или  как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной  компании) является основным элементом  стратегического планирования. В  литературе отмечается, что портфельный  анализ выступает в качестве инструмента  стратегического управления, с помощью  которого руководство предприятия  выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в  наиболее прибыльные и перспективные  ее направления.

 

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов  по соответствующим критериям.

 

Существует три подхода  к формированию матриц:

 

1.         Табличный подход, при котором  значения варьирующихся параметров  возрастают по мере удаления  от графы наименования этих  параметров. При этом анализ портфеля  ведется от левого верхнего  угла к правому нижнему.

 

2.         Координатный подход, при котором  значения варьируемых параметров  возрастают по мере отдаления  от точки пересечения координат.  Анализ портфеля здесь ведется  от левого нижнего угла к  правому верхнему.

 

3.         Логический поход, при котором  анализ портфеля ведется от  правого нижнего угла к левому  верхнему. Такой поход получил  наибольшее распространение в  зарубежной практике.

 

Анализ окружающей среды  необходим при осуществлении  стратегического анализа, т.к. его  результатом является получение  информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения  предприятия на рынке.

 

Анализ окружающей среды  предполагает изучение трех ее составляющих:

 

·           внешней среды;

 

·           непосредственного окружения;

 

·           внутренней среды организации.

 

Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-техническое  и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

 

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает  те возможности, тот потенциал, на который  может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

 

 

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При  этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

 

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

 

Стратегия выбирается с учетом:

 

·           конкурентной позиции фирмы в  данной стратегической зоне хозяйствования;

 

·           перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

 

·           в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает  фирма.

 

Реализация стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит предприятие  к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

 

·           цели стратегии и планы доводятся  до работников с тем, чтобы достичь  с их стороны понимания того, к  чему стремится организация, и вовлечь  в процесс реализации стратегии;

 

·           руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для  реализации стратегии ресурсов, формирует  план осуществления стратегии в  виде целевых установок;

 

·           в процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

 

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям  фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

 

·           соответствие выбранной стратегии  состоянию и требованиям окружения;

 

·           соответствие выбранной стратегии  потенциалу и возможностям фирмы;

 

·           приемлемость риска, заложенного в  стратегии.

 

Результаты реализации стратегии  оцениваются, и с помощью системы  обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка  предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

 

1.         Из-за неопределенности и неточности  расчетов стратегический проект  может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

 

2.         В каждой контрольной точке  необходимо сделать оценку окупаемости  расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.