Стратегия управления ликвидностью коммерческих банков

Додатковим чинником збільшення ліквідності було зменшення обсягу коштів обов’язкових резервів (за перше  півріччя 2012 року – на 1,9 млрд. грн.), які банки мають формувати на окремому рахунку в Національному банку. Так у червні на цьому рахунку обліковувалося 5,3 млрд. грн. порівняно з 7,2 млрд. грн. за станом на початок року.

Обсяг обов’язкових резервів, сформованих банками у встановленому нормативі, в червні поточного року становив 15,7 млрд. грн. Значний вплив на ліквідність банківської системи здійснювали інтервенції

Національного банку з  продажу іноземної валюти. Так  сальдо інтервенцій Національного банку на міжбанківському валютному ринку за перше півріччя 2012 року було від’ємним і становило “-” 1,3 млрд. дол. США (в еквіваленті), що призвело до вилучення з обігу коштів на суму 10,4 млрд. грн.

Також до суттєвого зниження ліквідності банків в окремі періоди  призводив вплив автономних чинників (динаміка коштів Уряду, приріст готівки), який протягом першого півріччя 2012 року був нерівномірним.

Зокрема, обсяг готівкової гривні в обігу (з урахуванням  коштів у касах

банків) протягом першого  півріччя 2012 року збільшився на 8,8 млрд. грн.

Що стосується фіскальних чинників, то з одного боку Уряд використовував кошти, залучені на внутрішньому та зовнішньому  ринках (у тому числі шляхом розміщення облігацій внутрішніх державних  позик, номінованих в іноземній  валюті, та єврооблігацій), для фінансування внутрішніх потреб після їх конвертації  в гривню. Сальдо продажу Урядом іноземної валюти

Національному банку за підсумками першого півріччя 2012 року становило  0,6 млрд. дол. США, що призвело до випуску в обіг 4,8 млрд. грн.

З іншого боку, залишки коштів Уряду в національній валюті на рахунках у Національному банку протягом першого півріччя поточного року збільшилися в 2,7 раза – до 5,6 млрд. грн., що було чинником зменшення ліквідності банківської системи.

У підсумку дії усіх наведених  чинників загальний обсяг коррахунків банків з початку поточного року за станом на 01.07.2012 зменшився на 15,9 % – до 18,5 млрд. грн.[7]

Неефективне управління у значній кількості банків свою ліквідністю викликає потребу щодо термінового позапланового поповнення ресурсної бази на заздалегідь невигідних фінансових умовах, що спричиняє зростання вартості коштів на міжбанківському кредитному ринку.

Така ситуація здебільшого є наслідком неефективної роботи менеджменту банків, а саме: 1) щодо недотримання банками основної вимоги - відповідності термінів залучення та розміщення коштів, що спричиняє постійне додаткове залучення коштів за вищою вартістю; 2) низький рівень

управління залученими коштами, здійснення ризикових активних операцій; 3) ліберальна політика щодо кредитування інсайдерів, що суттєвої впливає на якість кредитного портфеля через ризик неповернення коштів позичальником; 4) використання коштів обов'язкових резервів протягом звітного періоду та кредитів овернайт, у зв'язку з лібералізацією умов отримання їх від Національного банку як джерел формування ресурсної бази; 5) використання міжбанківських кредитів як одного з основних джерел формування ресурсної бази; 6) ігнорування вимог НБУ щодо необхідності змінити активні операції відповідно до прогнозного зменшення ресурсної позиції, у зв'язку з переведенням коштів місцевих бюджетів на єдиний казначейський рахунок та відтоку коштів у готівку поза банками, враховуючи календар виплат; 7) наявність нездорової конкуренції між банками за клієнтів, що призводить до економічно необґрунтованих розмірів плати за залучені кошти і надані кредити; 8) ризикова діяльність банків у здійсненні активних операцій при значному формуванні ресурсної бази за рахунок вкладів населення, що провокує ризик стосовно гарантії повернення вкладів населенню; 9) відсутність в активах банків фінансових інструментів, що можуть бути реальним об’єктом застави на міжбанківському кредитному ринку та для рефінансування в НБУ.

Сучасні фахівці найоптимальнішою й ефективною стратегією щодо

управління ліквідністю та прибутковістю визначили стратегію збалансованого управління активами і пасивами [2, 5]. Основними перевагами даної стратегії є можливість максимізації прибутку за прийнятного рівня ризику, а також реалізація зваженого підходу до управління ліквідністю завдяки точнішому визначенню потреби у ліквідних коштах.

Відповідно до цієї стратегії, частину очікуваного попиту на ліквідність нагромаджують у формі швидко реалізованих цінних паперів та депозитів у інших банках, а також завдяки попередньо укладеним угодам з іншими банками про відкриття кредитних ліній. Попит на ліквідні кошти задовольняють завдяки короткотерміновим позикам у партнерів. Коли ж виникає потреба у довготермінових ліквідних коштах, то реалізують завдяки поверненню короткотермінових чи середньо термінових позик.

Реалізація даної стратегії дає змогу нівелювати недоліки двох попередніх стратегій та водночас максимально використати їх переваги. А саме, мінімізувати втрати від створення надмірних резервів ліквідності та мінімізувати відсотковий ризик при залученні ліквідних активів у момент розриву ліквідності. Основна проблема, на розв'язання якої спрямована стратегія збалансованого управління, - це необхідність досягти оптимального співвідношення між нагромадженою ліквідністю залученими ліквідними коштами.

Варто зауважити, що критичну ситуацію із своєю ліквідністю банк

може врегулювати швидким  продажем активів центральному банкові (у

формі державних цінних паперів) або реалізацією на вторинному ринку

відповідних типів активів, залученням короткотермінових міжбанківських

кредитів чи відкриттям кредитних ліній. У даному випадку банк має чітко

оцінити свою доступність до ринку, тобто яку суму фінансування він зможе

отримати у відповідний момент (зокрема, й у несприятливій ситуації). Банк

має налагодити взаємини з ключовими постачальниками фінансування, забезпечивши у випадку виникнення проблем з ліквідністю лінію захисту.

Застосовувати перелічені методи мають так підрозділи банку, як

КУАП та підрозділ оперативного управління ліквідністю.

Для мінімізації ризику ліквідності банкові доцільно керуватися такими принципами: 1) пріоритетність ліквідності перед прибутковістю, в т. ч. під час вибору напрямку розміщення коштів; 2) аналіз на постійній основі потреб банку в ліквідних коштах, з метою уникнення їх надлишку чи дефіциту; 3) ретельно визначати свою ліквідну позицію, зокрема розраховувати на щоденній основі, а також на 1-3 місяці наперед, що сприятиме виявленню суттєвих розривів у фінансуванні на майбутній період дасть змогу вплинути на терміни погашення за операціями, щоби компенсувати розрив; 4) планування прогнозування дій у випадку виникнення ризику незбалансованої ліквідності та кризової ситуації (наявність антикризового плану).

Банк планує ліквідність на випадок виникнення непередбачуваних подій - з метою запобігання або згладжування кризових ситуацій, тому таке планування є важливою складовою стратегій управління ліквідністю. Враховуючи результати аналізу та стрес-тестування, при настанні кризових ситуацій у банку або в економці необхідно переходити до застосування реалізації Плану ліквідності банку на випадок виникнення непередбачуваних подій.

Так, першим розділом даного плану має бути «Режим підвищеної готовності». Його оголошують керівники відділу активно-пасивних операцій аналітичного відділу за згодою з керуючим банком. До цього вдаються у таких випадках: девальвація курсу гривні на 10% більше; зменшення прибутку банку на 15% більше; погіршення нормативів ліквідності (Н4, Н5, Н6); відтік депозитів на 10% більше; поширення недостовірної інформації про банк (чорний PR); зниження ліквідності наявних та потенційних клієнтів банку тощо.

На цій стадії банк має перейти до застосування внутрішньобанківських нормативів ліквідності, оскільки нормативи ліквідності НБУ встановлені для середньостатистичного банку, якого фактично нема, а отже, залежно від типу банку нормативні вимоги до ліквідності будуть різними.

На наш погляд, у даному випадку кожному конкретному  банкові потрібно дотримуватися жорсткіших нормативів миттєвої (Н4), поточної (Н5) короткотермінової (Н6) ліквідності, а також використовувати так коефіцієнти ліквідності (табл. 1):

 

 

Окрім застосування внутрішньобанківських нормативів коефіцієнтів ліквідності, важливим елементом даного розділу є перегляд та коригування відповідної до ситуації, що склалася, заходів і методів роботи з проблемними кредитами; управління кореспондентськими рахунками й касою (мобілізація засобів на основних рахунках, мінімальні залишки, сума видачі з каси); управління лімітами (тимчасове припинення лімітів на ненадійні банки, скорочення лімітів за операціями на фінансовому ринку з видачі кредитів, закриття коротких позицій, позицій за деривативами) [1]; складання графіка реалізації резервів ліквідності, плану переуступки кредитного портфеля; вироблення пропозицій щодо зміни процентних ставок за кредитами.

На даному етап також варто  розробити антикризовий PR, суть якого

полягає у здатності зрозуміти, мобілізувати, скоординувати й підпорядкувати всі функції планування стратегії і тактики, всю майстерність паблік рілейшнз досягненню єдиної мети - активної участі в розробленні політики щодо громадськості, від якої залежить доля людей та інституту [6, 26].

Насамперед доцільно було б на веб-сайтах банків відкрити спеціальні сторінки, де публіковувати з багатьох джерел різні статті та інформаційні повідомлення, що їх могли прочитати раніше клієнти. Зазначені статті треба доповнювати відповідними коментарями та роз'ясненнями спеціалістів банків, спрямованими на спростування неправдивих і панічних чуток або на підтвердження достовірної інформації. Крім цього, на таких сторінках доцільно висвітлювати досягнення банку в тій чи іншій галузі його діяльності, а також подавати коментар й роз'яснення основних показників фінансової звітності, а головне - обсяги залучених з-за кордону синдикованих кредитів і план та джерела їх погашення. Ще одним доповненням веб-сайтів має стати відкриття форуму, через який реальні або потенційні клієнти банку могли б задавати запитання про діяльність банку й отримувати на них кваліфіковані відповіді. Також для підвищення ефективності роз'яснювальної роботи банку серед населення потрібно розробляти спеціальні повідомлення статті та публікувати їх у рейтингових друкованих виданнях, інтернет-виданнях, а також озвучувати у радіо- й телеефірах.

Другий розділ - Пошук альтернативних джерел залучення коштів.

Оскільки внаслідок відтоку депозитів, значного зростання ставок за кредитами на вітчизняному міжбанківському ринку та ускладнення доступу до зовнішніх ринків запозичень ресурсна база банків поступово скорочується, робота менеджерів банку має бути спрямована на:

розширення співпраці з НБУ (здійснення операцій РЕПО, залучення кредитів овернайт і рефінансування) та іноземними валютно-фінансовими організаціями (залучення кредитів «стендбай»); пошук ділових партнерів банків кореспондентів, як могли б допомогти в ситуації, що склалася;

розроблення заходів з реалізації сек'юритизації активів за відповідним графіком; прийняття рішення про заморожування кредитування тощо.

Третій розділ - Фінансове оздоровлення банку. До цього розділу переходять лише в тому випадку, якщо уникнути дефолту банку неможливо. В такому раз до НБУ подають план фінансового оздоровлення банку, після затвердження якого оздоровлення можна здійснювати у таких аспектах: капіталізації банку за рахунок власників та інвесторів; капіталізації банку за рахунок держави; реорганізації банку за рішенням власників та реорганізації банку в умовах тимчасово адміністрації [4].

Даний план допомагає приймати обґрунтовані управлінські рішення

у випадку прояву кризових явищ , як результат, зменшити втрати банку

через кризу.

«План ліквідності банку на випадок виникнення непередбачуваних подій» розробляє підрозділ стратегічного управління у співпраці з КУАП, підрозділами оперативного управління ліквідністю та ризик-менеджменту.

Банк має створити адекватну систему внутрішнього контролю за процесом управління ліквідністю, впровадивши контрольні положення та

процедури і постійно їх перевіряти, що є останнім блоком стратегії управління ліквідністю. Так, обов'язки щодо контролю за дотриманням стратегії управління ліквідністю слід покласти на службу внутрішнього контролю банку, яка має складати відповідні звіти за результатами перевірок,

опитувань, анкетувань та доводити х до вищого керівництва банку.

 

 

Висновки

Отже, варто зазначити, що ефективна реалізація запропонованої стратегії управління ліквідністю у банківській практиці сприятиме забезпеченню та підтриманню на належному рівні ліквідного стану в стабільних кризових економічних умовах, а також досягненню оптимального

співвідношення між рівнем ліквідності й прибутковості, яке б одночасно мінімізувало ризик незбалансованої ліквідності та відсотковий ризик.

Література

1. Бондаренко Д. Управление активами и пасивами в условиях кризиса // www/ifc.org/RBAP

2. Ильясов С. М. Управление активами и пассивами банков / С. М. Ильясов // Деньги и кредит. - 2000. - 5. - С. 20-26.

3. Основні показники діяльності  банків // http://www.bank.gov.ua/Bank_supervision/ Dynamics/2010-Last.htm