Структура предприятия

ВВЕДЕНИЕ

 

Для того чтобы экономическая стратегия  была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые  требования, к числу которых можно  отнести:

• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,

• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

• стратегия будет эффективной  в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент — повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

Существуют правила, которым целесообразно  следовать при выборе эффективной  стратегии.

1. Одним из наиболее важных  критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поныменых целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что  все функциональные стратегии,  поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень  риска данной альтернативы, особенно  если речь идет о вовлечении  крупных активов.

5. Следует также принимать во  внимание реакцию на данную  стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Для проведения анализа в данной работе будут использованы следующие методики:

1. Для анализа хозяйственного портфеля компании:
• матрица Бостонской консалтинговой группы;
• матрица Ансоффа.
2. Для анализа внешней среды:
• методика ПЭСТ;
• модель пяти сил конкуренции;
• SWOT-анализ.

Объектом исследования курсового проекта выступает ОАО «Самаранефтегаз»

Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда рассматриваемой организации, её потенциал и перспективы развития.

Целью курсового проекта является разработка стратегического плана развития

ОАО «Самаранефтегаз».

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие поставленные задачи:

• дать краткую характеристику рассматриваемой организации;
• провести анализ хозяйственного портфеля организации, используя матрицу БКГ ;
• проанализировать внешнюю среду организации с помощью техники анализа СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа;
• дать оценку результатам, полученным в ходе проведённого исследования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Описание ОАО «Самаранефтегаз»

Нефтедобывающая промышленность относится  к базовым отраслям экономики  Самарской области. Нефтедобывающий  кластер состоит из нефтедобывающих  компаний, сервисных, научно-исследовательских  и проектных организаций. Ядро кластера образуют нефтедобывающие компании во главе с ОАО «Самаранефтегаз» (Роснефть). По данным управления недропользования по Самарской области, на 1 января 2010 года в губернии находится 307 месторождений нефти и газа. Из них в настоящее время разрабатывается 168 месторождений. К разработке остальных недропользователи пока не приступили, либо они находятся в нераспределенном фонде. 14 месторождений располагаются на пограничных территориях с другими субъектами РФ – Татарстаном, Оренбургом. Всего в области работают порядка 20 нефтедобывающих компаний.

Крупнейшими участниками рынка  являются ОАО «Самаранефтегаз», ЗАО  «Самара-Нафта», ЗАО «Санеко», ОАО  «Самараинвестнефть», ЗАО «Татнефть-Самара». Большая доля добываемой нефти» на рынке Самарской области принадлежит ОАО «Самаранефтегаз (80,2%), в результате чего распределение долей на рынке неравномерно и рынок по всем показателям является высококонцентрированным  (см. рисунок 2.)

Рисунок 2..  - Доли основных нефтедобывающих компаний на  рынке Самарской области

 

Акционерное общество "Самаранефтегаз" является дочерней компанией НК "Роснефть, занимающей 1-е место в России по объему добычи (115.8 млн т.).

ОАО "Самаранефтегаз" обладает главными производственными мощностями по добыче нефти и газа во всем Самарском регионе. Предприятие осуществляет добычу нефти, газа, разрабатывает нефтяные месторождения, ведет геолого-поисковые, поисково-разведочные, маркшейдерские, топографо-геодезические, картографические работы, занимается обустройством месторождений. Это крупнейшее нефтегазодобывающее предприятие на территории Самарской области. Самаранефтегаз было создано в мае 1994 года путем преобразование в акционерное общество и акционирования производственного объединения «Куйбышевнефть». НК «Роснефть» приобрела ОАО «Самаранефтегаз» на аукционе в мае 2007 года.

  Общество зарегистрировано Постановлением о государственной регистрации предприятий Администрации Ленинского района г. Самары № 819 от 24.05.1994 года. Свидетельство о государственной регистрации (перерегистрации) предприятий Администрации Ленинского района г. Самары № 393.4 серия АООТ б/д.

В июне 2007 года в результате аукционных торгов, проведенных Территориальным агентством по недропользованию, Самаранефтегаз получила право на разработку Советского и Бирюковского нефтяных участков. Стоимость лицензий составила 932 млн. руб. (36 млн. долл.). Советский участок расположен на территории Кинельского района, Бирюковский — на территории Богатовского района.

 По состоянию на конец 2009 года Самаранефтегаз имела 121 лицензию на разведку и разработку и 8 лицензий на разведку запасов углеводородов. В 2009 году компания вела добычу на 114 месторождениях. Крупнейшие месторождения Самаранефтегаза — Западно-Коммунарное, Белозерско-Чубовское, Озеркинское и Южно-Неприковское. Месторождения компании хорошо обеспечены транспортной инфраструктурой: магистральные трубопроводы АК «Транснефть» проходят по территории Самарской области. Нефть с месторождений поставляется в основном на самарские НПЗ ОАО « Роснефть».

Согласно отчету компании DeGolyer & MacNaughton доказанные запасы нефти  Самаранефтегаза по состоянию на конец 2009 года оценивались в 943 млн. барр. Доказанные запасы газа составляли 5,2 млрд. куб. м. Доля Смаранефтегаза в суммарных запасах нефти НК «Роснефть» по состоянию на конец 2009 года составляла 5,4%.

ОАО «Самаранефтегаз» ведет добычу в 22 районах Самарской области. Добычу нефти осуществляют цеха, объединенные в СГМ (Северную группу месторождений), ЦГМ (Центральную группу месторождений) и ЮГМ (Южную группу месторождений).

В структуре предприятия не только подразделения, отличающиеся направлениями деятельности (добыча нефти и газа, переработка, эксплуатация и ремонт трубопроводов), но и подразделения различные по способу транспортировки нефти. ОАО «Самаранефтегаз» первым в России стало использовать одновременно два способа транспортировки нефти: по трубопроводу и с помощью автобойлеров. Основные месторождения: Западно-Коммунарное, Белозерско-Чубовское, Озеркинское и Южно-Неприковское.

Структура месторождений  ОАО «Самаранефтегаз» представлена на рисунке 3.

Рисунок 1 – Структура месторождений ОАО «Самаранефтегаз»

 

 

2. Анализ хозяйственного портфеля

2.1. Матрица Бостонской  консалтинговой группы

 

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован.

1) по оси абсцисс (Х): относительная доля рынка, выражающаяся через отношение между объемом производства предприятия и лидирующего конкурента (если предприятие является лидером, то берется ближайший преследователь);

2. по оси ординат (У): темп роста рынка.

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

 

Классификации типов  стратегических хозяйственных подразделений

«Звезды» - Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

 «Дойные коровы»  («Денежные мешки»)- Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

 «Собаки» («Хромые  утки», «Мертвый груз»)- Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

 «Трудные дети»  («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы  роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться

 

Таблица 1

Объем реализации/доля рынка

 

Продукция	Объем реализации продукции, тыс. ру.		Доля рынка, %
	2010год	2011год	«Самаранефтегаз»	«Санеко»
Мазут	2468	2568	85	53
Бензин	3030	3036	75	45
Керосин	1279	1280	65	30

                                             Σ=6884

Таблица 2

Расчет показателей для Матрицы  БКГ

 

Продукция/показатели	Мазут	Бензин	Керосин
	1	2	3
Темп роста рынка	1.05	1.1	1.024
Относительная доля рынка	1.8	1.7	2.2
Доля  продукции в общем объеме реализации, %	0.59	0.65	0.47

 

 

Темп роста рынка         2

  ? 2

  1

  1

  3

                                             Собаки                Коровы

      0                           2                              4