Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Декабря 2012 в 14:03, курсовая работа
Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:
• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;
• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,
• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;
• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.
Доля рынка
Р и с. 2. Матрица БКГ для ИП ОАО «Самаранефтегаз»
3. Процедура анализа внешней среды
3.1 Методика ПЭСТ
«Под аббревиатурой PEST подразумевается анализ политического (Political), экономического (Economic), социального (Social) и технологического (Technological) факторов. Иногда в англоязычной литературе встречается и другой порядок упоминания этих четырех сфер, являющихся объектами макросреды (Social – Technological – Economic – Political), и, соответственно, несколько иная аббревиатура: STEP. Итак, PEST-анализ предполагает, что исследование макросоставляющей среды, внешней по отношению к компании, может быть проведено в четырех сферах, а именно в политической, экономической, социальной и технологической. На практике анализ вышеприведенных четырех факторов не всегда является достаточным. Часто добавляются следующие факторы: правовые; экологические; демографические; физические; культурные. Анализ макросреды с расширенным числом факторов анализа (по сравнению с традиционным PEST-анализом) называется PESTplus-анализ».
Факторы макросреды |
Характер влияния |
Степень влияния ( -5) - (+5) |
Политические факторы 1.Отношения между кругами и правительством 2.Политические условия в различных регионах и странах 3.Расстановка политических |
1.-3.ОАО«Самаранефтегаз» придерживается политики высокой социальной ответственности перед своими сотрудниками.
|
+5
+5
+5 |
Правовые факторы 1.Изменения в налоговом 2.Совершенствование законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность 3.Развитие законодательства |
1.Отрицательно. Постоянно растут налоги. 2.Иногда в пользу предприятия, а иногда нет.
3. Отрицательно, т.к. нужны большие затраты на защиту окружающей среды. |
-3
-3 |
Экономические факторы 1. Динамика развития рынка и его насыщенность. 2.Уровеньдоходов населения 3.Экономическая ситуация в регионе 4.Темп роста отрасли |
1.Рынок насыщен товаром. 2.Невысокий,чтоотрицательно 3.Ситуация в регионе средняя.
Не высокий. |
+5
-5
-3
+1
|
Социальные факторы 1.Стильжизни, покупательские привычки, отношение к качеству товара. |
1.Привыкли к качественной продукции. |
+5
|
Технологические факторы 1.Внедрение новых технологий 2. Увеличения загрязнения окружающей среды. |
1.Важный фактор для предприятия.
2.Большое отрицательное |
+5
+5 |
Экологический фактор 1.Истощение ресурсов |
1.Происходит большое истощение ресурсов.
|
+5
|
Невозможно разработать
Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняются от рынка к рынку и определяет издержки, цены, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса. Используя данную модель оценим влияние каждой из пяти сил конкуренции ОАО «Самаранефтегаз» (табл. 4).
Таблица 4
Влияние на ОАО «Самаранефтегаз» конкурентных сил
Пять сил конкуренции |
Степень влияния (0) - (10) |
|
8 |
|
7 |
|
9 |
|
3 |
|
0 |
1.Конкурентная борьба. Увеличение темпов экономического роста положительно сказывается на конкуренции. При росте доходов населения появляется возможность увеличения объемов сбыта, а, следовательно, и прибыли, что заставляет предприятия активно конкурировать друг с другом. В таких условиях компаниям необходимо отслеживать действия конкурентов, совершенствуя свою продукцию и повышая тем самым ее конкурентоспособность на рынке.
2. Сила поставщиков. ОАО «Самаранефтегаз», является добывающей компании и не имеет поставщиков, т.к. сама добывает продукцию.
3.Сила покупателей. Способность потребителей имеет большое влияние на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.
4.Возможность появления новых конкурентов. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях. В нашем случае, появление новых конкурентов маловероятно, ОАО «Самаранефтегаз» является дочерней компании НК Роснефть, которая является самой крупной компании Росси по добычи нефти и газа.
5. Товары-заменители. В данном случае, добываемое сырью компании, является не заменимым.
Поняв конкурентную динамику отрасли, можно думать о том, какие шаги предпринимать, как использовать те или иные возможности. Организация может либо приспособиться к изменяющимся условиям, или противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. «Кто предостережен, тот вооружен». Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она сможет держать под контролем будущую ситуацию, в то время как конкурирующие организации смогут лишь реагировать на нее.
3.3. SWOT-анализ
Чтобы завершить анализ внешней среды ОАО «Самаранефтегаз», произведём SWOT-анализ, представляющий собой оценку внутренней среды компании (её силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз. Анализ будем производить в три этапа. На первом этапе исследования компании выявим и составим список её слабых и сильных сторон, а результаты представим в виде таблицы (табл. 5).
Сила — слабость
Внутренние сильные стороны |
Внутренние слабые стороны |
-Принадлежность крупнейшему холдингу, что обеспечивает достаточные объемы производства; - Большая доля на самарском рынке - Значительные производственные мощности и инфраструктура в регионах присутствия - прогрессивная политика руководства; Высокая финансовая устойчивость - Высокие темпы роста
добычи нефти и газового - Крупная база партнеров и клиентов, - Существование долгосрочной конкурентной стратегии предприятия - Высококвалифицированный персонал; - Сохранение и развитие социальной направленности бизнеса поддержка республиканских органов власти - Хорошая деловая репутация - Наличие партнерских отношений с администрацией региона - Наличие научно- - Высокая сопротивляемость изменениям - высокие корпоративные стандартs? В том числе в области экологии и охраны труда. |
- Высокая степень физического и морального износа основных средств - Недостаточное применение новой техники и технологий - Недостаток квалифицированных кадров в сфере использования инновационных технологий - Недостаточное развитие информационных систем управления. - Снижение рентабельности производства по сравнению с предыдущими периодами; - Высокие капитальные
затраты на создание -Негибкая система
материально-технического - Отсутствие проектного
подхода при планировании и
выполнении производственных - Увеличение затрат на нефтедобычу -Зависимость инвестиционной активности от НК Роснефть и от цен на нефть.
|
На втором этапе требуется провести исследования рынка и оценить возможности (например, растущий рынок) и угрозы (например, вмешательство государства) со стороны внешнего окружений.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести выпуск новой продукции, сотрудничество с другими компаниями и прочие.
Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать мое предприятие.
Рыночные угрозы — события, наступление
которых может оказать неблагоп
Таблица 6
Возможности — угрозы
Потенциальные внешние возможности |
Потенциальные внешние угрозы |
- Внедрение и использование
новейших новых технологий - Использование информационных технологий в различных направлениях деятельности предприятия - Внедрение систем
электронного документооборота
с целью оптимизации бизнес- - Создание центра
|
- Снижение мировых
цен на нефть из-за - Отсутствие в компании эффективных новых технологий повышенного спроса, замещающих старые технологии - Увеличение конкуренции за счет:
- Уход высококвалифицированных |
На третьем этапе данные сводятся в одну таблицу, и проводится анализ.
Матрица SWOT
|
Возможности - Внедрение и использование новейших новых технологий повышения нефтеотдачи пластов и других инноваций; - Использование информационных
технологий в различных - Внедрение систем
электронного документооборота
с целью оптимизации бизнес- - Создание центра |
Угрозы - Снижение мировых
цен на нефть из-за - Отсутствие в компании эффективных новых технологий повышенного спроса, замещающих старые технологии - Увеличение конкуренции за счет:
-Уход высококвалифицированных |
Сильные стороны -Принадлежность крупнейшему холдингу, что обеспечивает достаточные объемы производства; - Большая доля на самарском рынке - Значительные производственные мощности и инфраструктура в регионах присутствия - прогрессивная политика руководства; Высокая финансовая устойчивость - Высокие темпы роста добычи нефти и газового конденсата, наличие высокодебитных нефтяных и газовых месторождени1 высокого качества; - Крупная база партнеров и клиентов, - Существование долгосрочной
конкурентной стратегии - Высококвалифицированный персонал; - Сохранение и развитие социальной направленности бизнеса поддержка республиканских органов власти - Хорошая деловая репутация - Наличие партнерских
отношений с администрацией - Наличие научно- - Высокая сопротивляемость изменениям - высокие корпоративные стандартs? В том числе в области экологии и охраны труда. |
- Поддержание своей репутации надёжной и стабильной компании для постоянного привлечения новых клиентов. - Проведение грамотной политики продвижения услуг вместе с позиционированием высококвалифицированного персонала компании для того, чтобы максимально увеличить долю присутствия на уже освоенных рынках и получить возможности расширения географии работы, а также расширение специализаций. - Поддержание своей
репутации надёжной и - Роснефть постоянно расширяет масштаб своих социальных программ и контролирует эффективность их реализации. Являясь одной из ведущих российских компаний, ОАО «Самаранефтегаз» стремится не только достичь высоких операционных и финансовых результатов, но и внести значительный вклад в развитие и процветание страны.
|
- Из за высокой финансовой
устойчивости можно увеличить,
эффективность новых технологий |
Слабые стороны - Высокая степень физического и морального износа основных средств - Недостаточное применение новой техники и технологий - Недостаток квалифицированных кадров в сфере использования инновационных технологий - Недостаточное развитие информационных систем управления. - Снижение рентабельности производства по сравнению с предыдущими периодами; - Высокие капитальные
затраты на создание -Негибкая система материально-технического обеспечения, централизованная в головной компании - Отсутствие проектного
подхода при планировании и
выполнении производственных - Увеличение затрат на нефтедобычу -Зависимость инвестиционной активности от НК Роснефть и от цен на нефть. |
- С помощью внедрения достижений науки и техники повысить навыки руководства по управлению фирмой. - Рост прибыли компании за счёт увеличения доли присутствия на уже освоенных рынках и выхода на новые рынки. |
- Постоянный мониторинг экономической, социальной и демографической ситуаций в стране. |
Заключение
В процессе написания данного курсового проекта был разработан стратегический план развития ОАО «Самаранефтегаз». Для разработки стратегического плана потребовалось дать краткую характеристику Самаранефтегаз, основных направлений её деятельности, проанализировать внешнюю среду, а так же её сильные и слабые стороны.
Для анализа внешней среды были проведены следующие операции:
Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была построена стратегия, состоящая из трех частей:
1.Стратегия расширения географии реализации.
2. Социальная политика
3. Стратегия увеличение акционерной стоимости компании.
В рамках второй стратегии ожидается постройка новых месторождений в еще не освоенных районах.
Социальная политика ОАО «Самаранефтегаз» является неотъемлемой частью стратегии развития Компании, а ее основные направления созвучны национальным проектам, реализуемым Правительством Российской Федерации, – «Доступное жилье», «Образование» и «Здоровье». На реализацию социальных программ в 2009 году Компания выделила 15,9 млрд руб., что сопоставимо с социальными расходами крупнейших нефтегазовых корпораций мира.
При реализации стратегии развития ОАО «Самаранефтегаз» ставит своей целью как увеличение акционерной стоимости Компании, так и достижение самых высоких стандартов в управлении. В Компании исходят из твердого убеждения, что эти две цели взаимосвязаны. Приверженность прозрачному и ответственному управлению бизнесом чрезвычайно важна для поддержания доверия инвесторов и для получения всеми нашими акционерами максимальной отдачи от своих инвестиций в долгосрочной перспективе.