2.3.2.Принятие стратегических решений как сфера деятельности 

  Вершиной деятельности наемного менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. При этом особое значение имеет принятие стратегических решений.

    Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

    Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной  и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала).

    Далеко  не каждое предприятие может позволить  себе практиковать стратегический менеджмент и принимать стратегические решения. Но если организация располагает  ресурсами, дающими возможность активно воздействовать на внешнее окружение и в ней сформировался субъект для принятия именно стратегических решений, то она обязана использовать стратегию для реализации целей и повышения эффективности.

    Замечено, что структуры, построенные по принципу традиционного холдинга, далеко не всегда могут предложить серьезную  стратегию его развития. Это во многом объясняется тем, что уровень  принятие стратегических решений (совет  директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и увязывание интересов представителей долей общего капитала. Отсюда огромные трудности при выработке решений, обязательных для организации в целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо подразделения холдинга.

    Акционеры и высшие менеджеры по-разному  смотрят на одни те же решения. Собственники чаще тяготеют к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей  прибыльности компании и повышению  рыночной цены акций, тогда как менеджеры  стремятся принимать решения, направленные на реализацию стратегических целей.

    В результате борьбы долей капитала принимаются  решения, преследующие корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию организации как единого целого. Правильное стратегическое решение для какой-либо организационной единицы обычно не является таковым для фирмы в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция координации и функция выработки стратегии.

    Налицо  противоречие. Его разрешение в большей  мере зависит от профессионализма менеджера, его умения работать с акционерами. В результате, как правило, принимаются  стратегические решения, которые не могут быть признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно-рациональными, в худшем – политическими.

    Таким образом, снять все противоречия, связанные со стратегическими решениями, можно только пересмотрев сами типы принимаемых решений. Каждый из них (рациональное, ограниченно-рациональное или политическое) снимает часть упомянутых противоречий.

    В условиях ограниченного выбора наиболее подходящим для фирмы представляется неожиданное для субъектов внешней среды стратегическое решение. Оно позволяет:

    учесть  асимметричность информации;

    выиграть  время у других субъектов, которые  чаще всего мыслят категориями "рациональности" и "политичности", стремясь предвидеть решения конкурента;

    парализовать  противодействие акционеров, которые  также обычно мыслят этими же категориями;

    не  препятствовать поступлению во внешнюю  среду достоверной и своевременной  информации о работе фирмы (за исключением  стратегической).

    Организационные изменения в конечном итоге формируют  профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение поставленных целей.

2.3.3. Особенности принятия решений в стратегическом менеджменте

 

    Распорядительство – это прямое руководство. Косвенное руководство - это рефлексивное управление. Абсолютное большинство менеджеров у нас в стране пользуется распорядительством - это проще, но эффект дает не всегда. Например, в распорядительной деятельности мастера преобладают поручения в виде цели, а в поручениях, поступающих из правительственных и других вышестоящих организаций, а также от руководителей предприятий и организаций, – чаще всего в виде «деятельности».

    Например, «Увеличить выпуск продукции», «Навести порядок в цехе», «Усилить борьбу с нарушителями дисциплины», «Сократить брак» и т.д. В данном случае исполнитель  сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество он также определяет сам. Выполнение таких поручений без определенного регламента может растягиваться в 2-3 и более раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок выполнения, ответственных за выполнение работы. И такое задание будет первоочередным для исполнителя, а менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвигаться им на второй план. Очень хорошо действует практика ступенчатых поручений, которая повышает производительность на 8 -12%.

    Например, кооператив или малое предприятие  строит дом. Текущее задание есть. Но вот если бы рабочие получали задание ежедневно, т.е. ступенчато, то производительность резко бы возросла. Наблюдения показали, что, если работа дается ежедневно на весь день, то у рабочего постепенно вырабатывается твердый режим трудового дня, улучшается дисциплина труда, более полно используется рабочий день. Очевидно, что применение поручения со ступенчатой целью при организации труда людей, труд которых не поддается нормированию, привело бы к лучшему использованию рабочего времени и дало бы определенный экономический эффект. Большое количество поручений с задачей, сформулированной в виде деятельности, а не действий, не согласуется с запланированными результатами. При этом чем выше организационный уровень тем больше приведенный принцип управления не соблюдается в распорядительной деятельности.

    Исследование  распорядительной деятельности показало, что получение неформализованной  задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю исполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

    Во  многих случаях препятствием к увеличению доли поручений с формализованной  задачей является неумение руководителей  переформулировать неформализованные задачи в формализованные.

    Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер (оно  требует что-то сделать), но с точки  зрения исполнителя такие поручения  имеют факультативный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определять, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.п. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвинуто им на второй план.

    Таким образом, формализованное поручение, характеризующееся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в распорядительной деятельности, чем те руководители, поручения которых являются неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что распорядительная деятельность конкретных людей характеризуется заметным преобладанием формализованных поручений над неформализованными.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая  часть:

Задание:

     Перед началом рабочего дня  рабочий  из цеха основного производства сообщил  о своей болезни и не выходе на работу. Разработать управленческое решение с позиции мастера.

1.Мастер  должен принять определенное  управленческое решение для устранения  вставшей перед ним проблемы. Основными проблемами являются:

1) во первых процесс производства может пострадать по причине отсутствия рабочего на его рабочем месте.

2) во  вторых нужно оценить план  и объем производства в день  на этом рабочем месте; план  позволит нам устранить простаивание  рабочего места.

 Наиболее  важной проблемой является проблема  под номером 1), так как в  первую очередь мастер должен  заботиться о полном и надлежащем  функционировании вверенного ему  участка.

Рабочий облегчил задачу мастера заранее  позвонив и сообщив ему о своей  болезни, таким образом у мастера есть время на принятие управленческого решения и устранения проблемы вставшей перед мастером.  

  2.Данное управленческое решение является формализованным (результат выполнения заранее установленной последовательности действий); краткосрочным (т.к. между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок); оперативным (вовремя принятое решение или быстро принятое решение); повторяющимся (это решение может быть использовано в дальнейшем в подобных случаях); узкоспециализированным (это решение качающиеся отдельно взятого сотрудника); единоличным (подготавливается данное решение только мастером); гибким (работника можно заменить на день или на больший срок); простым (выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию).

Метод формирования решения традиционный, так как имеют место быть рутинные, стандартизованные алгоритмы.

3. 1)Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Управленческое решение должно не выходить за рамки полномочий мастера и удовлетворять требованиям Трудового Кодекса РФ.

Управленческое  решение должно быть принято в  кратчайшие сроки, чтобы избежать простоя  в производстве, и быть наименее затратным в финансовом плане.

3)Определение  альтернатив. По методу формирования  идей решений данное УР можно отнести к заимствованию. Мастер может принять решение:

1) о  замене отсутствующего работника  другим

2)оставить  его рабочее место пустующим,  если это не сильно скажется  на работе предприятия.

4)Оценка  альтернатив. Управленческое решение  с заменой сотрудника выглядит  привлекательнее, так как оно  позволит изготавливать продукцию  в тех же объемах что и обычно.

5)Выбор  альтернативы. Мастер примет решение  о замене отсутствующего работника  другим.

6)Реализация  и контроль выполнения решения.  Так как УР рутинное, недовольства со стороны сотрудников не ожидается. Затем мастер должен проконтролировать реализацию УР – узнать оповещен ли замещающий сотрудник, может ли он выйти на работу и т.д.

4.Сфера принятия рассматриваемого решения относится к социальной системе, так как для принятия решения нам надо контактировать с сотрудниками.

5. В результате реализации разработанного мной УР достигаются следующие виды эффектов: экономический, финансовый и социальный.

6. Способ определения экономического эффекта, достигаемого  в результате реализации разработанного мной управленческого решения – предотвращение материального и финансового ущерба предприятию.

заключение

    Непостоянная  экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно  принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

    Выводы:

1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
4. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.