Сущность и значение кадрового менеджмента в современных условиях

Стадия формирования

Основная задача на этом  этапе – поиск товара, который  сможет найти свой рынок, своего потребителя  и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования  организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность, инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, - представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план

Если удается найти  достаточное количество ресурсов для  начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Задачи кадровой службы – направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы 99,9% вновь формирующихся организаций  нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы-основатели»  от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания  необходимости кадровых мероприятий  не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего  на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных  принципов, а также просто системы  работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит намного позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1. Подготовка организационного проекта:

• проектирование организационной структуры;
• расчет потребности в персонале;
• анализ кадровой ситуации в регионе;
• разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
• определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

 

 

3. Разработка системы и принципов кадровой работы:

• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
• формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);
• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

 

При проектировании структуры  управления персоналом в первую очередь  необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.

- либо это станет  предметом заботы и учета на  высшем корпоративном уровне, и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

- либо это будет  вменено только в обязанности  среднему уровню, и тогда можно  говорить об организации работы  с персоналом, которую будет реализовывать  руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

- либо в организации  речь будет идти об исполнительском  уровне управления персоналом, что,  как правило, выражается или  в кадровой работе (документирование  трудовых отношений), или в решении  отдельных проблем (разрешение конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей – сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

 

          2.  Штат службы управления персоналом.

               Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В  среднем один специалист приходится на 200 занятых. Более точно количество сотрудников, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:

    Т₁  х К₁  

Ч= -----------

^Ф_п 

Где Т₁   - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;  К - численность персонала;  Фп – фонд оплаты труда.

           Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа  сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50-100 человек, в Германии – 130-150, во Франции – 130, в США -100, в Японии – 40 человек.

 

3. Основные задачи, решаемые  службой по управлению персоналом.

       

 

 

 

Уже на стадии формирования организации важно разработать  такую систему сбора, хранения и  использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем. Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное  кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных  инструкций, приказов по личному составу  и ведение личных дел. Сюда же может  относится информация о расчете  заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала  необходимо проанализировать потребность  в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

Стадия интенсивного роста

Организации удалось  пройти самый сложный период –  стадию формирования. Сформулирована новая идея,  найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться.

Для удовлетворения растущего  спроса организация должна  быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управления организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле – командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация  может включать в себя гораздо  больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей. 

Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми  членами конкретной организации  и задающих  общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Она проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Составные части корпоративной  культуры ориентированы  как на решение  проблем адаптации к   внешней  среде, так и внутренней интеграции (создания целостности).

В рамках процесса внешней  адаптации – определения организацией своего места – можно выделить описание таких параметров, как: цель, программа, клиенты и партнеры организации. Цель организации и место ее в социальной среде определяет миссия организации – представление о том, для чего организация создается. Перспективы организации определяет такой параметр, как описание желаемого будущего организации – представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению. Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех, кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на организацию, а с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Не менее важен вопрос о партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров. Элемент корпоративной политики – особое отношение к партнерам, особые требования к ним, своя стратегия работы с разными типами партнеров.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать: специфику деятельности, влияние ее, а также целей, клиентов и др. параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне. Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопрос о том, какой тип совместной деятельности является базовым для выбранной технологии и чем она отличается от технологий, применяемых другими организациями. Для корпоративной культуры важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов, обеспечивать удовлетворение именно тех потребностей, которые характерны для традиционного и предпочитаемого клиента. Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуре. Сотрудники организации – носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение, внешний вид, речь,  понимает, какие цели и ценности характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование, характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д. Описание правил поведения в организации может включать: осознание себя и своего места в организации, ценности и нормы, коммуникационную систему и язык общения, правила «неформальных» отношений, процесс развития работников и научение, трудовую этику и мотивирование.

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации  – удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

• Принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
• Формализовать правила, символы и нормы поведения;
• Наказывать  сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной  культуры могут использоваться:

- поведение высшего  руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам;

- разработка и открытое использование систем оценки и стимулирование  (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

- неотсроченная  реакция  руководства на поведение работников  в критических ситуациях, оценка  продемонстрированного поведения  в терминах корпоративной культуры;