Сущность и значение кадрового менеджмента в современных условиях

- моделирование типичных  производственных ролей и обучение  новых сотрудников традиционному  для организации поведению;

- разработка системы  критериев распределения и форм  фиксации внутриорганизационных  статусов;

- разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

- внедрение корпоративных  символов и обрядов. 

 

 

 

Стадия стабилизации

Кажется, что именно этот период является самым спокойным  для фирмы – есть клиенты, есть сотрудники, отработаны технологии. Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Основная задача управленческого  аппарата на этой стадии – не только удержание достигнутого уровня рентабельности и не увеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии.

Какие задачи должны быть решены кадровой службой в данной ситуации прежде всего?

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал, необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, - и мотивацию персонала.
2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организация обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни.
3. Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации – выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовка организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности). Таким образом, и управление организацией и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения. Готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса.

Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, - это  уровень ориентации организации  на изменения.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:

• Гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур, минимизация бюрократических правил и процедур;
• Принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре – ориентация на  постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового;
• Принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики – непрерывное обучение персонала, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

• Аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах, выделять взаимосвязи.
• Диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблемы, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений, для того, чтобы он прошел успешно?

1. Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложение существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения.
2. Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.
3. Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

Менеджеру по персоналу  следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:

1. Выделить лидеров коллектива, групп – людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо целевые проектные группы, либо в экспертную группу;
2. Сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;
3. Сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;
4. Организовать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обслуживанию проекта и его развитию;
5. Представить проект сотрудникам организации.

Особое внимание следует  уделять психологическому обеспечению  внедрения изменений. Для этого  кадровая служба должна:

• Привлекать внимание к необходимости изменений;
• Организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;
• Создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;
• Учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;
• Стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

Для построения  оптимального процесса изменений важно учитывать  индивидуальные способы принятия изменений. Можно выделить следующие  индивидуальные механизмы принятия изменений: идентификация (люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами), усвоение (когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели), апробация ( человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ  принятия).

Стадия спада (ситуация кризиса).

Если предприятие не смогло найти новый товар, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал  свой ресурс, организация переходит  на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация  кризиса  сопровождается неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение  о возможных вариантах дальнейшего  развития. Существует несколько вариантов:

1. продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
2. введение внешнего управляющего – приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники, предприятия, арбитражный суд);
3. поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем  случае остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать  антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с  персоналом. Деятельность кадровой службы на данном этапе должна включать: диагностику  кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации,  сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально. С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение двух проблем:

• рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;
• неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры новым условиям).

Кризисные ситуации

Переход от стадии формирования организации  к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается кризисом роста. На стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, то есть специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Следующая кризисная ситуация называется кризис зрелости. «Продавцов» - фаворитов стадии интенсивного роста должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности.

Далее кризис ожидает организацию  при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. Персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений – ориентированном на лидера.

 

6. Разделение административных задач управления.

Рассмотрим этот вопрос на примере предприятия по производству автопокрышек «Матадор-Омскшина». Оно  было создано в 1996 году на базе двух учредителей ОАО «Омскшина» г.Омск и АО «Матадор» г.Пухов, Словакия. Объемы производства выросли со 176 тыс. автопокрышек в 1996 году до 1 376 432 шт. в 2002 году. В 2003 г. планируется произвести     1 520 000 штук. Численность работающих в СП с 1996 года возросла со 186 до 714 человек. Из них аппарат управления составляют 114 человек. Первое лицо предприятия - генеральный директор. Далее идет подразделение по службам: экономическая, коммерческая, производственная и техническая. Каждую из них возглавляет соответственно экономический, коммерческий, производственный и технический директор, имеющие в подчинении отделы, выполняющие разнообразные функции.

Чтобы проанализировать и обоснованно разделить задачи по подразделениям и службам аппарата управления, построим матрицу разделения административных задач управления.

 

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Имея рассчитанные веса операций (U₀)  и коэффициенты трудоемкости решения задач (Кт) можно определить трудоемкость решения каждой задачи.

                   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Где К_т – коэффициент трудоемкости решения i-ой задачи;

U_0i  - вес операций j-ого структурного подразделения или должностного лица  i-ой задачи;

j (1,2,…у)  - перечень должностных лиц и структурных подразделений.

Трудоемкость решения  задач

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Загруженность должностных  лиц и структурных подразделений

 

 

 

 

где i (1,2…N) – перечень управленческих функций, решаемых в  аппарате управления.

 

Загруженность генерального директора

 

 

 

Загруженность экономического директора

 

 

Загруженность коммерческого  директора

 

 

 

Загруженность директора  по производству

 

 

 

Загруженность технического директора

 

 

 

Загруженность отдела кадров и управления

 

 

 

Загруженность отдела сбыта

 

 

 

Загруженность отдела снабжения

 

 

 

Загруженность отдела плана  и экономики

 

 

 

Загруженность производственного  отдела

 

 

 

Определив трудоемкость решения управленческих задач, ранжируем  их по степени трудности исполнения.