Сущность стратегического маркетингового планирования

Рис. 3. Матрица "Бостон консалтинг групп" 

    Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

    Согласно  результатам 1983 г. в США на доход  сильнее всего влияли следующие  факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта). Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица "Бостон консалтинг групп".

    Информация  направляется участвующим компаниям  в следующих формах:

    стандартные сообщения - информация о среднем  доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;

    сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

    сообщения об оптимальных стратегиях - изложение  стратегии, максимизирующей результаты;

    сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.4. Общая стратегическая модель Портера

    Общая стратегическая модель Портера рассматривает  две основные концепции  планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

    Объединяя эти две концепции, модель Портера  идентифицирует следующие базовые  стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

    Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

    Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

    В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно  модели Портера зависимость между  долей на рынке и прибыльностью  носит U - образный характер, как показано на рисунке 4. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг груп" и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. МАРКЕТИНГ И БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

    В течение последних лет появилось  много предприятий различных  форм собственности и в особенности  мелких, на которых создание служб  маркетинга не является целесообразным. Эти функции берет на себя сам  предприниматель или назначенный ответственный за маркетинговую деятельность. Следовательно, перед тем как организовать свое дело, предприниматель должен четко представлять все трудности, с которыми он столкнется не только в области производства какого-либо товара, но и его реализации. Следовательно, руководитель любого предприятия - малого, среднего или крупного - обязан четко планировать свою деятельность. При этом предприниматели и руководители должны четко осознавать объективную необходимость планирования, его цели и задачи, наконец, представлять, какой вид плана необходимо разработать. Думается, что основой маркетинговой деятельности должен быть бизнес-план. Схематично содержание бизнес-плана приведено на рисунках 5, 6, 7, 8, 9, 10. 

Динамика     продаж			Темпы роста и   прироста			Количество предприятий  конкурентов
Новые виды продукции			Факторы  роста			Методы          конкуренции
Каналы   Товародвижения		АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ				Участие              в выставках
Реализация         и сбыт		Реклама				Потребители          продукции

 

Рис.5. Схема анализа  производственной и  социально-экономической  деятельности

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

  В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести  идею нового проекта в контексте  сложившегося на определенный момент состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание соответствия состояний предприятия или фирмы и той отрасли, в которой оно предположительно будет функционировать.

     Кроме  этого в этом разделе рекомендуется  дать справку по новым продуктам  и достижениям в этой отрасли,  описать новые рынки и покупателей, новые потребности этих рынков, новые компании и социально-политические тенденции и факторы, которые смогут оказать позитивное или негативное влияние на реализацию проекта.

Какую продукцию  будет  выпускать  предприятие		Описание продукта (копирайт, торговый знак, патент)		Место расположения  предприятия
Необходимость приобретения нового оборудования		Стадии разработки нового продукта		Кадровый  потенциал   предприятия
		ПРОЕКТ БИЗНЕСС-ПЛАНА		Производственные   площади
		Отработанность технологий		Финансовое  обеспечение

 

Рис.6. Основные направления  развития  
 

Рис.7. Схема разработки производственного  плана и его     составляющие компоненты

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ  ПЛАН

     Главная  задача данного раздела бизнес-плана  доказать  потенциальным партнерам   реальность  производства нужного  объема товаров и в заданные сроки.

     Необходимо  ответить на следующие вопросы:

     1.Место производства товаров  на действующем или на вновь  создава емом предприятии.

     2.Необходимые для этого производственные  мощности и  их  рост  из  года в год.

     3.Где и у кого, на каких условиях будет закупаться сырье, материалы и комплектующие.  Какова репутация этих поставщиков и есть ли опыт работы с ними.

     4.Предполагается ли производственная  кооперация и с кем.

     5.Возможно ли какое либо лимитирование  объемов  производства  или поставок ресурсов.

     6.Какое оборудование потребуется  и где намечается его приобрести.

       Возможны ли при этом проблемы  и какого рода.

Данные этого  раздела приводятся в перспективе  на 2-3 года вперед, а для крупных  предприятий и на 4-5 лет.

     При этом  рекомендуется  составить  схему производственных потоков  непосредственно на предприятии,  на которой должно быть наглядно  показано:

       а) откуда и как будут поступать  на предприятие все виды сырья  и комплектующих изделий;

       б) в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию;

       в) как и куда эта продукция  будет поставляться с предприятия.

 На этой  схеме должны быть отражены  процессы  контроля  качества  где сообщается:

       а) на каких стадиях и какими  методами будет производиться контроль качества;

       б) какие стандарты будут при  этом использованы.

Завершает данный  раздел  бизнес-плана  оценка возможных  издержек производства и ее динамика на перспективу. 

Рис.8. Система целей  при разработке плана  маркетинга  
 

ПЛАН  МАРКЕТИНГА

     Раздел должен быть содержательным,  полезным и убедительным.  Основная  задача  -  объяснить потенциальным  партнерам и инвеститорам основные  элементы своего плана маркетинга (этот документ используется и  для своего внутреннего пользования).

          К основным элементам плана  маркетинга относятся:

     1. Схема распространения товаров

       а) через собственные фирменные  магазины;

       б) через оптовые организации.

     2. Ценообразование

       а) методика определения цен  на товары;

       б) ожидаемый уровень рентабельности  на вложенные средства.

     3. Реклама

       а) методы организации рекламы;

       б) величина средств, необходимых  для реализации рекламы.

     4. Методы стимулирования продаж

       а) за счет расширения сбыта;

       б) за счет новых форм привлечения  покупателей.

     5. Организация послепродажного обслуживания  клиентов ( для технических товаров)

       а) методы организации службы  сервиса;

       б) величина необходимых для  этого финансовых ресурсов.

     6. Формирование общественного мнения о фирме и товарах:

        разработка методик,  позволяющих   добиваться хорошей репутации

        своих товаров и самой фирмы  в глазах общественности

     7. В случае  реализации товара  за рубежом желательно привести  сведения об оценке патентоведами  патентной чистоты этих товаров  в странах их реализации. 
 

 Рис.9. Схема организационного плана и его элементов

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

     В разделе необходимо отметить, с кем предстоит организация  нового дела и как планируется налаживание с ним работы.  При этом  отправной точкой должны быть квалифицированные требования, где указывается: