Сущность, виды и правила проведения контроля в управлении

   Предварительный контроль обычно  реализуется  в  форме определенной политики, процедур и правил.

   Текущий контроль.

   Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для  всей организации.

   Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

   Обратная  связь – это данные о полученных  результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою  линию поведения так,  чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

   Контроль  при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы – одно из наиболее широко распространенных явлений природы.

   Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах.

   Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на "входы", чтобы достичь требуемых характеристик на "выходе". "Входом" для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. "Выходом" таких систем являются товары и услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в ее цели, так и  в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействие очень много переменных величин.

   Отклонения, на которые система должна  реагировать,  чтобы достичь своих целей могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы – это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологий, ухудшение общеэкономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и др. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально зная активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

   Заключительный  контроль.

   В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

   Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль  дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

   Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

   Контроль  не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и  помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации. 

   1.3. Правила проведения  контроля и эффективность.

   В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

   Первый  этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты  функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

   Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

                                        

                                                                        

   

     
 

                                       Рис. 1.1. Первый этап процесса контроля

   Показатель  результативности, (рис. 1.1.) точно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Второй  этап процесса контроля состоит в  сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами (рис. 1.2.). На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. 

 
 
 
 

                            

                                 Рис. 1.2. Второй этап процесса контроля                                                                                                                      

   Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты, - это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент  контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать  тому виду деятельности, который подвергается контролю.

   Распространение информации играет ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Именно в активном содействии людей, затрагиваемых мерами контроля, увеличится взаимное доверие, улучшится распространение информации и, таким образом, будет повышена эффективность системы контроля.

   После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

   Система контроля, которая не позволяет устранить  серьезные отклонения, прежде чем  они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться  на устранении настоящей причины  отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения, каких – либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

   Полная  модель процесса контроля приведена  ниже (рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Модель процесса контроля 

   Следует отметить, что все заметные отклонения от стандартов необходимо устранять. Но иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

   Более подробно систему контроля можно  рассмотреть на примере организации  ОАО “Хакассетьремонт”.

2. Анализ контроля в системе управления организации ОАО “Хакассетьремонт”

   2.1. Краткая характеристика  организации ОАО  “Хакассетьремонт”, как объекта исследования.

   Открытое  акционерное общество «Хакассетьремонт» создано 12.05.2004 года в рамках реформирования ремонтных видов деятельности РАО ЕЭС России. После продажи акций на открытом аукционе 16 июля 2007 года владельцем 99,99% акций стало ООО «СибирьЭнергоСервис».

    В 2008 году основным направлением деятельности ОАО «Хакассетьремонт» явилось  выполнение работ по строительству  ВЛ, кроме того предприятием  выполнялись  работы по техническому обслуживанию и ремонту ВЛ и оборудования подстанций. За 2008 год ОАО «ХСР» выполнено работ, оказано услуг на сумму 91 035 тыс. руб. (в том числе НДС  13 887 тыс. руб.), таким образом, по сравнению с 2007 годом объемы реализации услуг предприятия возросли на 53,5%.

    Большая часть работ, выполненных предприятием в 2008 году, осуществлялась для нужд филиала ОАО «МРСК Сибири» - «Хакасэнерго», с которым ОАО «Хакассетьремонт» сотрудничает на протяжении всего периода своей деятельности. Для нужд филиала ОАО «МРСК Сибири» - «Хакасэнерго» в 2008 году были выполнены следующие работы: