Технология разработки стратегии

В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

Существенно влияют на выбор стратегии  финансовые возможности фирмы. Такие  шаги в поведении фирмы, как выход  на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние на выбор  стратегии фирмы оказывает степень  зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость  также может быть обусловлена  правовым регулированием поведения  фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор.  Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы⁸. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, производится сравнение доли фирмы  или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста («звезда»), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа  портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки, в конечном счете, сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям⁹:

а) соответствие выбранной  стратегии состоянию и требованиям  окружения. Проверяется то, насколько  стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

б) соответствие выбранной  стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности  риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым  может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

Для оценки эффективности  стратегии используют критерии и  показатели:

• экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;
• социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
• экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
• технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
• системный (синергический) эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов  принимается окончательное решение  о выборе наиболее целесообразной стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Стратегическое  управление  представляет  процесс,  определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он  включает постановку целей,  выработку  стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического  управления. Один  из  них -  потенциал  организации,  который  обеспечивает  достижение целей в будущем. Другим  конечным  продуктом стратегического управления  является внутренняя  структура и организационные изменения,  обеспечивающие чувствительность  организации к переменам во  внешней среде.

Принятая  и  реализуемая  стратегия -  итог  сложного  управленческого процесса  поиска  и принятия  многих  решений:  данная  стратегия стала предпочтительной в результате выбора из перечня альтернативных  стратегий, отобранных  в свою  очередь из  ряда  базовых (эталонных)  стратегий, рекомендованных практикой успешной  деятельности  известных фирм  или известными  специалистами.

Теория  и  практика стратегического  управления  накопила  много  образцов  различного  рода стратегий развития потенциала фирм в достижении своих целей, повышения или  сохранения  конкурентных  преимуществ. 

Выбор  стратегий  производится  на  основе  оценки соответствия целям и миссии фирмы с учетом состояния ее внутренней среды (потенциала) и внешней среды. Выбор стратегии  предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАДАЧА

 

Исходные  данные

Таблица 1

Товар	Фактический объем продаж по годам, шт.			Цена единицы продукции по годам в руб.			Полная себестоимость единицы продукции по годам в руб.			Объем всего рынка, шт.
	1	2	3	1	2	3	1	2	3
А	1000	1000	920	500	560	570	480	490	500	10000
В	25000	25600	24500	100	105	115	75	82	90	100000
С	50000	50500	49000	60	66	75	40	45	56	100000

 

Определить:

1. Темпы  изменения объема продаж в  %.

2. Рентабельность  продукции, продажи ее динамику. 

3. Построить  график изменения показателей  объема продаж, цены и полной  себестоимости.

4. Дать  характеристику каждому виду  изделия на основе матрицы  БКГ (Бостонская Консалтинговая  Группа).

5. Определить  стратегию предприятия относительно  каждого вида товара.

Темпы изменения объема продаж в процентах представлены в таблице 2.

Таблица 2

Товар	Фактический объем продаж по годам, руб.			Изменение объема продаж, %
	1	2	3	2 к 1	3 к 2	3 к 1
A	500000	560000	524400	112,0	93,6	104,9
B	2500000	2688000	2817500	107,5	104,8	112,7
C	3000000	3333000	3675000	111,1	110,3	122,5

 

Для расчета рентабельность продукции и продаж потребуется объем продаж и полная себестоимость продукции (табл. 3).

 

 

 

Таблица 3

Товар	Фактический объем продаж по годам, руб.			Полная себестоимость продукции по годам, руб.			Прибыль от продаж, руб.
	1	2	3	1	2	3	1	2	3
A	500000	560000	524400	480000	490000	460000	20000	70000	64400
B	2500000	2688000	2817500	1875000	2099200	2205000	625000	588800	612500
C	3000000	3333000	3675000	2000000	2272500	2744000	1000000	1060500	931000

 

Рентабельность продукции, продаж и ее динамика представлены в таблице 3.

Таблица 3

Товар	Рентабельность продукции, %			Динамика, %			Рентабельность продаж, %			Динамика, %
	1	2	3	2 к 1	3 к 2	3 к 1	1	2	3	2 к 1	3 к 2	3 к 1
A	96,0	87,5	87,7	91,1	100,3	91,4	4,0	12,5	12,3	312,5	98,2	307,0
B	75,0	78,1	78,3	104,1	100,2	104,3	25,0	21,9	21,7	87,6	99,2	87,0
C	66,7	68,2	74,7	102,3	109,5	112,0	33,3	31,8	25,3	95,5	79,6	76,0

 

Построим графики изменения показателей объема продаж, цены и полной себестоимости для каждого товара.

График для товара А

График для товара В

График для товара С

 

Дадим характеристику каждому виду изделия на основании матрицы БКГ. Для построения матрицы рассчитаем изменения в темпах объемов продаж (табл. 5).

Таблица 5

Динамика объемов продаж изделий

Товар	Изменение объема продаж, %			Динамика, %
	1	2	3	1	2	3
A	100	112,0	104,9	100	12,0	4,9
B	100	107,5	112,7	100	7,5	12,7
C	100	111,1	122,5	100	11,1	22,5