Теоретические аспекты контроллинга

Как правило, рассматриваемая  фаза внедрения контроллинга протекает  достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность  фазы внедрения и вживания во многом зависит от степени понимания  важности и желания со стороны  высшего руководства предприятия  иметь систему.

Для многих предприятий наступление  фазы в развитии внедрения контроллинга – вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

• контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;
• контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;
• налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;
• в рамках службы контроллинга появлются подразделения стратегического контроллинга.

Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются  и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Конечно, на большинстве  отечественных предприятий, находящихся  на начальных фазах разработки и  внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию  методик учета затрат и результатов  в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия  уже практически прошли этап создания системы управленческого учета  и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и  бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных  предприятиях стали равноправными  партнерами менеджеров. 
 
А теперь рассмотрим темпы внедрения контроллинга.

Темпы внедрения  контроллинга

Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: «медленные темпы», «быстрые темпы» и «планируемые темпы».

Подход к внедрению  контроллинга медленными темпами означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным  продвижением к поставленной цели. Преимущественно такого подхода  заключается прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток – опасность затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.

Быстрыми темпами означает интенсивное и решительное изменение  старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое  внедрение элементов системы  контроллинга.

Подход, основанный на принципах  планирования темпа, дает возможность  в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление  процессу внедрения контроллинга. Укрупненная  схема этого подхода (рис.8) иллюстрирует подход к реализации инноваций, основанный на использовании проект – контроллинга.

Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается  концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается  проект внедрения контроллинга. Проект разбирается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия  по достижению запланированных целей  проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как  на весь проект, так и на его отдельные  ступени.

 
 
Рис. 8 Схема внедрения контроллинга методом «планированием темпа» 
 
Результаты, полученные после внедрения контроллинга на 1-й ступени, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих ступенях проекта. 
 
Проведенный анализ показал, что разработке и внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 9). 
 
ПРОЕКТ 1 направлен на разработку стратегии предприятия, включая следующие направления:

•  
  организационную структуру фирмы;
•  
  информационное обеспечение процессов производства и управления;
•  
  -
•  
  маркетинг, продукцию и услуги предприятия, новые разработки, закупки, материальные ресурсы, персонал;
•  
  фиксацию количественно выраженных целей предприятия.

 
организационное информационное маркетинг  цели, 
 
управление обеспечение продукция выраженные 
 
управлением разработка количественно 
 
закупки 
 
персонал 
 
Устранение центров Производственный Стандартизация Компьюте- 
 
ответственности процесс документооборота ризация 
 
По видам 
 
По местам возникновения 
 
По носителям издержек 
 
Планирование  
 
Бюджетирование 
 
Система учета и отчетности 
 
Анализ отклонений  
 
Рис. 9 Схема взаимосвязи проектов по созданию системы внедрения контроллинга  
 
- 
 
ПРОЕКТ 2 ориентирован на реорганизацию структуры управления предприятием с учетом выработанной стратегии. В результате проведенных на обследованном предприятии работ принято решение остановиться на дивизиональном принципе организации управления, т.е. выделить центры ответственности. 
 
ПРОЕКТ 3 должен решить проблему реорганизации системы оперативного планирования и управления, включая разработку и реализацию схемы выполнения заказа – от процедуры приема до контроля отгрузки готовой продукции. В этом проекте одно из центральных мест занимает стандартизация документооборота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку. 
 
ПРОЕКТ 4 предусматривает построение системы учета затрат для целей управления. Помимо учета по видам затрат, который ведется в бухгалтерии, появляется расчет затрат по местам возникновения и калькуляции в понимании управленческого учета. 
 
ПРОЕКТ 5 – завершающий проект в данной схеме – ставит целью построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнению разработчиков, должна включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность, анализ отклонений. 
 
Планирование предусматривает разработку базовых интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности. 
 
Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых величин и данных учета затрат. 
 
Учет и отчетность включают:

•  
  систему показателей оценки эффективности работы предприятия;
•  
  установление периодичности, содержания и форм отчетности по уровням иерархии управления;
•  
  систему контроля над исполнением плана.

 
- 
 
Анализ отклонений предусматривает:

•  
  внедрение инструментария для расчета отклонений фактических величин от плановых по всем видам планов;
•  
  разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.

 
Типичные ошибки при внедрении контроллинга 
 
Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга. 
 
Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга. К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинга, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственный выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены и подготовлены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату. 
 
Во время семинара по контроллингу в Германии один из участников задал вопрос: «С какого года у вас внедрен и функционирует контроллинг?» Референт ответил, что их банк последовательно создает систему контроллинга уже более 10 лет, все время адаптируя ее к изменяющимся условиям окружающей среды. Контроллинг нельзя позаимствовать или купить в готовом виде, чтобы затем моментально внедрить на фирме. Его нужно создавать, - 
 
учитывая обобщенный опыт и полученные в результате анализа практики контроллинга рекомендации. 
 
Ошибки в выборе целей. Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска. 
 
Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно уточнить временный аспект: идет ли речь о прибыли в краткосрочном либо долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию с прибылью, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей на будущие периоды. 
 
Чрезмерное увлечение одной из функций контроллинга. При гиперболизации какой-либо функции система контроллинга получается ограниченной и не дает того эффекта который от нее можно ожидать. Чаще других происходит увлечение учетно-контрольными и аналитическими функциями на основе вторичной информации. Большинство руководителей предприятий, осознав необходимость применения системы контроллинга, начинают его внедрение с построения системы управленческого учета и стараются развивать это направление. Но учет – лишь одна из функций менеджмента. Ему должно предшествовать планирование, как в оперативном, так и в стратегическом разрезе. Далее необходима система контроля, анализа и отчетности, ориентированная на менеджмент. Учет также теряет свой смысл, если на предприятии не будет создана система анализа отклонений и выработки корректирующих мероприятий. Поэтому, принимая решение о внедрении системы контроллинга, следует использовать комплексный, но не островной, подход к реализации рассматриваемого управленческого нововведения. 
 
- 
 
Избыточное или недостаточное количество информации. На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть. 
 
Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов.

1.  
   Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому?
2.  
   Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

 
Распространенная ошибка заключается  в избыточности контролируемых показателей. Желая оперативно и адекватно  оценивать экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство  требует от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности большее число показателей  с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого  отдела перегружают руководителей  избыточной текущей информацией. Это  приводит к тому, что высококвалифицированные  специалисты – и контроллеры, и менеджеры – вынуждены тратить  большую часть своего рабочего времени  на сбор и анализ статистики, а также  подготовку или изучение отчетов. В  таком режиме работы перспективное  мышление специалистов падает вниз, на него просто нет времени. 
 
Ошибки в выборе источников информации. Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, решают достаточно просто – сигналы должны поступать из тех подразделений, - 
 
которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений.

1.  
   Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключения вовсе не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное – своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.
2.  
   Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.)
3.  
   Главное в финансовом учете – информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.
4.  
   Существует опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать о значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные разговоры – факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.

 
Прочие ошибки. Среди прочих ошибок как наиболее распространенные можно отметить:

•  
  фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;
•  
  отсутствие анализа доходов и рисков;
•  
  внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологической службы предприятия;
•  
  -
•  
  встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;
•  
  попытка внедрить контроллинг снизу вверх.

 
- 
 
ГЛАВА 3. Внедрение  контроллинга на предприятии на примере 
 
ОАО «АвтоВАЗ»

1.  
   Общая характеристика предприятия

 
 
 
На 2007 год ОАО «АвтоВАЗ» производит 70% российских легковых автомобилей  и контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2005 году завод произвел 717 981 тыс. автомобилей, в первом полугодии 2006 года – 335 тыс. автомобилей. Выручка компании в 2005 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 160,54 млрд руб., чистая прибыль – 4,5 млрд руб. 
 
ОАО «АвтоВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов («Калина», семейство «2110», семейство «Самара-2» и др.) и полноприводные легковые автомобили «Нива». 
 
Все производственные мощности сосредоточены на одном заводе в городе Тольятти Самарской области. На этом заводе выполняются все этапы изготовления автомобиля – начиная с получения заготовок ( металлургическое производство) и заканчивая сборкой. 
 
Также в состав ОАО «АвтоВАЗ» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей ( департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей. 
 
Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ» в департаменте технического развития в 2002 году. 
 
Когда было проанализировано состояние проекта «Калина», стало ясно, что без применения новых методов работы его не удастся завершить в 2004 году. Разработка конструкций была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2004 г. - 
 
показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества. Сроки запуска основных моделей ОАО «АвтоВАЗ» показаны на ( рис. 10). 
 
Сроки постановки на 
 
Модель автомобиля год начала выпуска производство новой модели 
6 лет 5 лет 7 лет 6 лет 2 года 
 
«Нива» «Ока» «Калина» 
 
ВАЗ-2121 ВАЗ-2108 ВАЗ-111 ВАЗ-2110 ВАЗ-2103 ВАЗ-2118 
 
1978 г. 1984 г. 1989 г. 1996 г. 2002 г. 2005 г. 
 
 
1975г. 1980 г. 1985 г. 1990 г. 1995 г. 2000 г. 2007 г. 
Рис. 10 Сроки постановки на производство новых моделей автомобилей ВАЗ 
Под контроллингом в научно-техническом центре ОАО «АвтоВАЗ» понимают систему управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям: