Теоретические аспекты синергизма и профиля способностей фирмы

      Профиль способностей фирмы рассматривается  при слиянии и поглощении фирм. Для определения профиля составляется сетка, представляющая собой базовую модель. Выделяются такие направления как:

1. собственность фирмы: капитал, который может быть частным или государственным, национальным или зарубежный; положение в сети (независимое или фирма, находящаяся под контролем); взаимоотношения с окружающей средой (кооперация или конфликт); конкурентность товаров или услуг (низкая или высокая); финансовые показатели фирмы (низкие или удовлетворительные); удовлетворенность собственника (низкая или высокая).
2. Оргструктура и оргкультура фирмы – линейная или матричная, авторитарная или демократическая системы принятия решений.
3. Техническая структура: рассредоточенность производства (концентрация или разрозненность); оборудование (универсальное или специализированное), также может оцениваться степень изношенности (физическое или моральное старение, сильное или слабое); развитость информационной системы (возможность работать на современных компьютерах).
4. Персонал: число занятых, образовательный ценз работников фирмы, их средний возраст, профессиональная структура кадров (однородная или разнородная).
5. Экономический процесс: занимается ли фирма моно или мультибизнесом, определяется вид интеграции в фирме (горизонтальная или вертикальная дифференциация, наличие стратегических зон хозяйствования; технологический процесс, который может быть непрерывным или выпуск партий; короткий или длительный процесс; трудоемкий или капиталоемкий процесс.

    Каждое  из выделенных направлений необходимо оценить по пятибалльной шкале (1 - очень  плохо, 5 - очень хорошо) и занести в соответствующую клетку, например, в виде точки. Затем все отмеченные фрагменты соединяются непрерывной ломаной линией, которое при некотором воображении можно принять за профиль, что и дало название данному методу. Необходимо оговорить, что такое непрерывное соединение приводит к тому, что между собой невольно сравниваются количественные оценки абсолютно не связанных между собой направлений.

      Профиль способностей относительно  постоянен и требует обновления  только тогда, когда в возможностях фирмы происходят значительные перемены. На одной из ранних стадий формулирования стратегий оцениваются возможности фирмы по достижению целей без изменения номенклатуры выпускаемой продукции, для чего строится конкурентный профиль. Он зависит от характеристик будущей конкурентной среды фирмы. Если ожидается, что будущая среда будет логической экстраполяцией среды нынешней, при построении профиля следует ориентироваться на преуспевающих конкурентов. В противном случае, рыночные факторы успеха изменятся и то что всегда было силой компании, в будущем станет ее слабостью. Это явление особенно отчетливо проявилось в 1980-х годах в производстве персональных компьютеров. Исторически успех фирмы коренился в совершенствовании технологии производства продуктов. В результате основной силой оказалась развитая способность к исследованиям и разработкам, в то время как все остальные способности превратились в рудименты.

    Синергизм является одним из компонентов, для  которого существуют свои правила поиска и оценки возможностей. Полученные профили сравниваются с типичными профилями, составленными в диверсификационном анализе⁹. Тем самым можно увидеть, дает ли комбинация навыков двух компаний возможность входа в отрасль, в которую эти фирмы по отдельности войти не могли.

      Наилучшими возможностями в достижении синергизма обладают компании, способные капитализировать свои сильные стороны, и базовая модель – сетка помогает менеджерам выявить способности, которые фирма должна использовать в новых областях деятельности.

2. Объединение сети магазинов  «Пятерочка» и  супермаркетов «Перекресток»
1. SWOT- анализ объединенной сети

Миссия  фирмы- «Отличное качество и низкие цены – залог успеха».

Видение – «Мы готовы удовлетворить самый изысканный спрос!»

    SWOT-анализ – анализ сильных и слабых сторон фирмы, выявление и оценка возможностей и угроз. Как правило внутренняя обстановка фирмы отражается в сильных и слабых сторонах (S и W), а внешняя – в возможностях и угрозах (О и Т). SWOT-анализ объединенной сети выглядит следующим образом (табл.1):

Таблица 1

     SWOT-анализ объединенной сети

    Ритейл  в России развивается бурными  темпами. Об этом свидетельствуют последние  результаты работы крупных сетей  на рынке. Так, за первое полугодие 2005 года чистая выручка "Седьмого континента" выросла почти на 46% (до 330 млн. долларов), "Перекрестка" – на 55% (до 546 млн. долларов), "Копейки" — на 52% (до 289 млн. долларов с НДС), а "Магнита" — на 98,7% (до 801 млн. долларов с НДС). Такие показатели подталкивают сети к ускорению темпов дальнейшего развития, причем не только в регионах, но и в ближнем зарубежье. Однако расширение бизнеса – вещь затратная, поэтому приходится прибегать к заемным средствам. Но в связи с этим, возникает угроза повышения процентной ставки по предоставленным заемным средствам, так как государственная политика в области регулирования банковского сектора  России в настоящее время не стабильна.

    «Пятерочке» и «Перекрестку» достаточно объединить закупки - и их альянс получит беспрецедентные для российского рынка возможности для давления на поставщиков. Именно этого последние и должны опасаться, о чем предупреждают серьезные аналитики. Они считают, что поставщикам первым придется несладко. Начнутся ценовой прессинг плюс неумолимо растущая дебиторская задолженность. Затем появится первый полноценный отечественный «инкубатор», что для некоторых производителей станет началом конца. Маленькие сети в стороне не останутся: если их бизнес-модель никому неинтересна, то их площади уж точно заинтересуют многих.

    При объединении двух ретейлов остается масса неизвестных деталей, например объемы денежных средств, которые «Пятерочка» привлечет на долговом рынке для финансирования самой сделки и дальнейшего роста. Предстоит изучить и финансовый профиль «Перекрестка», чья рентабельность ниже, чем у «Пятерочки», размеры арендных платежей «Перекрестка». Все эти данные нужны для расчета показателя отношения долга объединенной компании, скорректированного на арендные платежи. По прикидкам, оно будет более чем трехкратным, что выше ожиданий (в диапазоне от 2 до 2,5), на которых базируется рейтинг «Пятерочки». Беспокойство аналитиков понятно: финансовые риски новой компании возрастут настолько, что выгоды слияния могут их не компенсировать.

      Скептики сомневаются также в том, что интеграция бизнесов и культур, столь разных по формату сетей пройдет легко. Общеизвестно, что 70% слияний оканчивается неудачей именно на этом этапе. Впрочем, сливающиеся осознают возможные проблемы. Так, Виталий Подольский, финансовый директор «Перекрестка», признает, что технологии торговли сетей кардинально различаются и невозможно использовать приемы снижения издержек, уместные в дискаунтерах «Пятерочки», для решения аналогичных задач в супермаркете «Перекресток».

      Создание объединенной компании может быть своего рода венчурным проектом с соответствующими рисками и возможностями роста.

      Между тем конкуренция среди сетей нарастает. Один за другим конкуренты «Пятерочки» — «Магнит», «Дикси», «Копейка» — заявляют о планах поиска финансовых источников роста. Сеть супермаркетов «Седьмой континент» выпускает дополнительную эмиссию акций, и аналитики предполагают, что вырученные от нее деньги пойдут на какие-то крупные приобретения. При этом оба участника нынешней сделки, очевидно, уперлись в потолок агрессивного роста в своем формате. «Пятерочка» по оборотам отстает от «Магнита», хотя по эффективности превосходит его. А «Перекресток», поставивший перед собой некоторое время назад цель стать оператором номер один на рынке, так и остается вечно четвертым, хотя опережающие его сети с тех пор поменялись. И в силу этого объединение фирм просто было необходимым.

«Пятерочка» и «Перекресток» прагматично подходят к возможностям роста через объединение и не ставят вопроса о слиянии культур. Скорее наоборот, многоформатная система будет нацелена на использование различной стратегии для развития форматов «Пятерочки» и «Перекрестка», что должно свести к минимуму нарушение ритма деятельности компаний в связи со слиянием.

    При слиянии сети прежде всего извлекут выгоду из объединения закупок, добиваясь соответствующих скидок. В более отдаленной перспективе предстоит работа над схемой логистики. В целом эффект синергии по этим параметрам в годовом исчислении, по консервативным расчетам, к 2008 году достигнет 85 миллионов долларов. Между двумя операторами при региональной экспансии исчезнет конкуренция за площадки, повышающая цену вопроса.

    Виталий Подольский подчеркивает также эффект от благоприобретенной гибкости бизнеса. По его словам, «Перекрестку» сложно было проводить поглощение местных сетей, которые, как правило, мультиформатны. Теперь же «Перекресток» будет брать под свое управление подходящие ему форматы, а «Пятерочка» — подходящие ей.

  Управление в «Пятерочке» лучше, чем во многих других сетях. Менеджмент компании не стремится сразу охватить все сегменты рынка, а последовательно развивает один формат; в компании выстроена стандартизованная система бизнес-процессов; хорошо развита логистика — все это создает прочную основу для эффективного органического роста.

    В «Перекрестке» отмечают, что перевод сети на единый брэнд не сводится к смене вывесок. Традиционно сильная сторона самого «Перекрестка» — логистика. Автоматизированная система формирования заказа на единой технологической платформе будет внедряться во всех магазинах сети, и связывать их с распределительным центром (РЦ). В сфере управления человеческими ресурсами — это инструменты мотивирования персонала, в торговых технологиях — оформление магазинных залов, концепция «горячего стола» — когда еда готовится на глазах покупателей. Снижение операционных издержек сети за счет эффективных технологий и тендерных поставок от ведущих производителей позволит магазинам держать конкурентоспособные розничные цены.

    Объединение станет управлять мультиформатной  сетью, состоящей из магазинов эконом-класса «Пятерочка», супермаркетов и гипермаркетов «Перекресток». 
Сохранение брэнда «Пятерочки» для формата дискаунтеров - удачное решение, поскольку проект «Мини-Перекрестков» развивался не слишком удачно; это происходило в том числе и потому, что у большей части потребителей название «Перекресток» четко ассоциировалось с дорогой сетью супермаркетов. Теперь же два ритейлера под двумя брэндами получат возможность направить максимум усилий на развитие тех форматов, в которых они чувствуют себя наиболее адекватно. Впрочем, жизнь объединенной компании, как предупреждают эксперты, отнюдь не будет беспроблемной: синергия двух диаметрально противоположных бизнес-моделей сомнительна; у «Перекрестка» и «Пятерочки» слишком различаются логистика, ассортимент, а сами магазины часто находятся излишне близко друг к другу.

    Однако  эксперты прогнозируют, что простым  объединением бизнеса дело не ограничится  и новый игрок будет пытаться диктовать рынку свои условия.  Руководство будущей объединенной компании не скрывает, что ужесточение условий для поставщиков, и в частности снижение закупочных цен, будет одним из первых шагов после слияния. Для конкурентов новой сети непонятна структура новой компании и кто кого купил. Для крупных производителей необходимо остаться на полках такой крупной сети, но на приемлемых условиях.

    Так как технологии и управление сетей  отличаются, перед руководством объединенной сети может возникнуть угроза выбора неподходящей двух сетей стратегии, что может привести к нарушению  деятельности и к возникновению преград достижения поставленных целей.  
 
 

     2.2. Возможные типы  синергии при объединении 

      При объединении сети дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток» возможно достижение следующих типов синергии:

• эффект масштаба

  Магазины «Пятерочка» широко представлены в каждом районе Санкт-Петербурга, а также в Сибири и на Урале. У «Пятерочки» самые большие темпы роста в России. В то время как «Перекресток» обладает разветвлённой сетью супермаркетов в Северо-Западном регионе. В настоящее время формируется интегрированная система продаж в регионах России.

• Экономия на расширении филиальной сети

«Пятерочка» - первая торговая сеть, которая начала свою деятельность с дискаунтеров. Благодаря объединению она добавит  сеть супермаркетов.