Теоретические основы оценки эффективности управленческих решений

Таблица 2.3.

Коэффициенты ликвидности

Коэффициент общей (текущей) ликвидности показывает, достаточность  средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных  обязательств в течение определенного  периода. Нормативное значение коэффициента в пределах от 1 до 2. Если на начало 2010 года общая (текущая) ликвидность комплекса составила 1,17, то на конец года она сократилась до 1,07, что было вызвано ростом краткосрочных обязательств в начале июня 2010 г. с 14103 тыс. руб. до 16177 тыс. руб. Текущих активов комплекса достаточно для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициент срочной ликвидности является частным показателем коэффициента текущей ликвидности, оптимальное значение которого 0,7- 0,8. Оптимальное значение коэффициента абсолютной ликвидности 0,2 - 0,25.             Показательно, что комплекс после капитального ремонта достаточно тщательно поддерживает нормативные значения абсолютной ликвидности. А показатель чистого оборотного капитала подтверждает способность комплекса погасить свои краткосрочные обязательства, хотя и свидетельствует о его снижении в абсолютном выражении с 2412 тыс.руб. до 1286 тыс. руб. к концу 2010 г. Эффективность использования средств в комплексе, представлена в показателях таблицы 2.4.

Таблица 2.4.

Коэффициенты деловой  активности

Коэффициент оборачиваемости  активов (коэффициент трансформации) показывает сколько раз за год  совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий  эффект в виде прибыли, или сколько  денежных единиц реализованной продукции  принесла каждая единица активов.  Коэффициент трансформации показывает, что за год рубль активов предприятия принес, на начало года - 18 коп., и на конец года - 21 коп. реализованной продукции, что отражает позитивную тенденцию деятельности и развития комплекса.          Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение отчетного периода. Так, на начало 2010 г. этот процесс составлял 1 раз за 238 дней, на конец года - 1 раз за 168 дней. Это связано с увеличением, на конец года, чистой выручки от реализации (с 109924 тыс. руб. до 880219 тыс. руб.) и уменьшением дебиторской задолженности покупателей (с 7120 тыс. руб. до 590 тыс. руб.). При этом коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько комплексу требовалось времени для оплаты выставленных ему счетов. На начало года, оборачиваемость кредиторской задолженности составляла 1 раз за 303 дня, а на конец года 1 раз за 44 дня. Это связано с уменьшением кредиторской задолженности (с 13762 тыс. руб. до 53 тыс. руб.) в конце года и является позитивной тенденцией. Рассмотрим показатели рентабельности комплекса, которые отражают прибыльность деятельности комплекса, представленные в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Коэффициенты рентабельности

Из таблицы 2.5 видно, что все показатели рентабельности имели положительную динамику, так, показатель рентабельности активов как отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов с начала года с 0,12 вырос до 0,31 в конце года. Рост выручки от реализации за летние месяцы и соответственно чистой прибыли в этот период позволил улучшить показатели рентабельности реализации с 0,56 в начале года до 0,72 в конце года.

2.3. Существующие технологии  разработки управленческих решений

Анализ и оценка существующих технологий разработки и принятия управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе "Радуга" показывает, что их содержание в значительной степени определяется целями, задачами, миссией, ресурсным потенциалом, организационной структурой комплекса, осуществляется в рамках классического системного подхода.  Оказывая влияние на эффективность управления ресурсным (материальным, финансовым, кадровым), организационным, технологическим, информационным потенциалом комплекса, технологии разработки управленческих решений опирались на систему внутренних регламентов, инструкций и приказов, а также на систему оперативно-тактических и стратегических планов и включали поиск новой идеи, соотношения разработки управленческого решения с миссией, целями и задачами комплекса, анализ и оценку среды (внутренней, внешней), SWOT – анализ (сильные, слабые стороны), муниципальные программы и проекты, социально-экономическую оценку, и другие.        В 2011году в комплексе использовались технологии разработки управленческих решений по проблемам объемов производства и продаж санаторно-курортных, оздоровительных, культурно-развлекательных и других услуг в осенне-зимний период, использования материальных ресурсов, в том числе трудовых, финансового состояния комплекса, эффективности использования оборотных средств, повышению эффективности работы с поставщиками услуг (коммунальных, транспортных, продуктов), комплексной оценки деятельности, повышению эффективности работы с турагенствами и турфирмами, оптимизации ценообразования, перспективы привлечения инвесторов и реструктуризации бизнеса в преддверии Зимней Олимпиады 2014 года, разработки новых видов услуг и оценки их качества, маркетинга, реструктуризации организационной системы, внедрении новых оздоровительных технологий других. Надежность технологий разработки и принятия решений по вышеперечисленным проблемам как совокупности взаимосвязанных и целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных направлений деятельности комплекса определялась через промежуточные и результативные количественные и качественные показатели деятельности.  Динамика показателей деятельности, где в качестве базового периода был выбран 2009 год, как год реконструкции и капитального ремонта комплекса служили такие показатели, как объем производства товаров и услуг и сбыт, объем и структура всех видов затрат на производство и управление, выручка от реализации и прибыль, рентабельность и производительность труда, себестоимость, инвестиции, финансовая устойчивость, платежеспособность, обновление основных фондов, ассортимент и качество услуг, конкурентоспособность, имидж и репутация и другие – определяли направления экономической, финансовой, социальной политики комплекса.           В технологиях разработки управленческих решений по перечисленным выше проблемам отметим взвешенность и обоснованность, риск и ответственность разработчиков(высшее руководство, руководители среднего звена и других) из-за высокой цены возможных ошибок. Технология может дать «сбой», когда нет четкого распределения должностных обязанностей, а руководитель - генеральный директор культурно-оздоровительного комплекса "Радуга", наряду с ключевыми вопросами, занят улаживанием незначительных частных проблем, когда разработка решений не формализована и каждый раз процедура согласований и утверждений выстраивается по-новому, когда налицо слабое информационное подкрепление, когда нет понимания взаимосвязи текущих, среднесрочных и стратегических решений (почему намеченные ориентиры и не достигались, а текущие решения противоречили друг другу), когда информационное обеспечение решения было минимальным и не предлагалась альтернативы, когда контроль и корректировка исполнения уже принятых решений не были обязательной процедурой.         Особенность положение комплекса «Радуга» на рынке туристско-рекреационных услуг заключается в том, что это положение определяется не долей рынка, а умением адаптироваться к новым условиям хозяйствования, способностью привлекать и удерживать потребителей услуг, что и учитывалось руководством комплекса в технологиях разработки управленческих решений.  В качестве примера рассмотрим технологию разработки управленческого решения на примере оптимизации видов сделок с турагентами и турфирмами. Технология разработки данного решения включала моделирование, результаты которого позволили:     - оценить типы решений, наиболее подверженных ошибкам из-за несовершенства используемых процедур принятия решений; ( например, при работе с поставщиками (турфирмами, поставщиками транспорно-экспедиторских услуг, поставщиками продуктов и других);     - разработать предложения относительно формализации решений разных типов с учетом недостатков существующей практики;      - выяснить, насколько рационально загружены уровни и горизонтальные звенья системы управления комплекса, уточнить обязанности и полномочия среднего звена( руководителей службы приема и размещения, службы развлечений, оздоровительной и других);        - оценить необходимость и достаточность информационного обеспечения решений по сделкам разного вида (например, со страховой компанией, коммунальными службами г. Сочи и другими.);     - определить направления, по которым должно развиваться исполнения решений.              Так, например, разработка решений о распределении ресурсов в культурно-оздоровительном комплексе "Радуга" условно было разделено на следующие подзадачи анализа:           - разделения полномочий по принятию решений (с точки зрения их логичности) между уровнями системы управления КОК «Радуга» (например, разделение полномочий между заместителями генерального директора по финансам, по приему и размещению гостей, по кадрам и общим вопросам и так далее);              - системы распределения полномочий по принятию и подготовке конкретных решений (с точки зрения их соответствия общим принципам и функциям служб, задачам оперативности принятия решений) между уровнями системы управления (нормативно- правовые акты, распоряжения муниципальных властей г. Сочи, документы бухгалтерского и управленческого учета и другие);          - достаточности информационного обеспечения принимаемых решений;  - согласованности принимаемых решений с планами и решениями более высокого уровня (стратегическими и тактическими планами);     - сложившейся системы распределения полномочий с точки зрения наличия соответствующих регламентов, инструкций, других внутренних документов, традиций и т.д.           Большая часть решений разрабатывается и принимается на основе планов деятельности (бизнес-плана КОК «Радуга», функциональных планов оздоровительного блока, культурно-развлекательного блока, финансового, отдела маркетинга и других). Поэтому анализу отдельных типов решений в технологии разработки предшествовали изучение планов, методик организации и полномочий должностных лиц [36].        В технологиях разработки управленческих решений почти всегда присутствует анализ системы планирования, который позволяет установить, существуют ли реальные ориентиры для разработки конкретных решений о движении материальных, финансовых и трудовых ресурсов. А также определить, насколько правильно выбраны эти ориентиры. Например, каково состояние дебиторской и кредиторской задолженности на момент принятия управленческого решения и другие.         Что касается организационных аспектов технологии разработки решений, то с точки зрения генерального директора необходимы четкие более процедуры подготовки и рассмотрения проекта решения - какие службы и каким образом участвуют, сроки выполнения работ, функции и полномочия служб и должностных лиц.          Таким образом, технология принятия эффективных управленческих решений КОК «Радуга» представляет собой совокупность методов, способов, инструментов, процедур по планированию и прогнозированию, организации, мотивации и контролю функционирования комплекса. Материально-техническая база, финансы и кадровый персонал, технологии разработки и принятия управленческих решений позволяют сделать вывод, что культурно – оздоровительный комплекс успешно функционирует на рынке санаторно-курортных услуг. Эффективность разработки управленческих решений и технологий разработки выражаются через конечные результаты деятельности - затраты на управление, объем предлагаемых услуг, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники, конкурентоспособность, а также показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления в целом количественные и качественные показатели используются в качестве критерия эффективности, сравниваются с нормативными.      Совершенствование системы разработки и принятия эффективных управленческих решений в условиях растущей конкуренции на рынке туристских и санаторно-курортных услуг, нестабильности и недостаточного уровня материально-технического, кадрового и финансового обеспечения оказывает существенное влияние на экономическую и социальную результативность. Общая концепция совершенствования технологий разработки и принятия эффективных управленческих решений воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы управления. Таким образом, совершенствование системы управления выступает как средство сохранения конкурентоспособности предприятия и как элемент страховки от возрастающих коммерческих рисков.         В культурно-оздоровительном комплексе «Радуга» существует стандартная технология разработки управленческих решений, которая базируется на общеметодических принципах и представляет собой совокупность специально разработанных процедур, их алгоритм (последовательность разработки и принятия) управленческих решений. Методы разработки и выбора управленческого решения в технологии сводятся к формированию набора мероприятий экономического, организационного, технологического, правового и социального характера на основе сравнительных, аналитических, статистических, балансовых, стохастических (детерминированных факторных, регрессионных, кластерных и других), формализованных, экспертных методах, реже на методах программирования, эвристических, сценарных(инерционный, пессимистический, оптимистический и другие), методах дерева решений и так далее.             В культурно-оздоровительном комплексе «Радуга» технология разработки и принятие решений управленческого характера включает три варианта набора процедур:           а) разработка нового управленческого решения:       - согласование;             - принятие;              - утверждение;             - реализация;            - контроль;             - информирование;           - архивирование.            б) корректировка ранее реализуемых управленческих решений;    в) выбор и прямое использование управленческого решения из имеющегося набора.             В технологии каждая процедура имеет такие параметры - как время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для разработки управленческого решения - наличие недопустимой проблемы. К таким проблемам относятся - проблемы сферы стратегического планирования деятельности комплекса, управления производством и обслуживающей деятельностью, управления персоналом, управленческие проблемы, внешних коммуникаций и другие. Вначале по заявленной проблеме ведется поиск в базе стандартных версий развития ситуаций и проблем. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководство без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденное решение. Если версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант принимается за основу решения и вводятся необходимые коррективы. Если похожей версии нет, то руководство или специалист разрабатывают новое решения.      Технология разработки управленческого решения одновременно содержит два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Соотношение между творческой и технократической деятельностью составляет примерно 1:3, то есть 25% времени в технологии затрачивается на разработку и реализацию новых решений и 75% - на выбор и реализацию типовых решений. У генерального директора культурно-оздоровительного комплекса «Победа в настоящее время реальное соотношение этих видов деятельности в организации варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые решения могут по сути и не являться таковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовывались другими санаторно-курортными или туристскими организациями.            Таким образом, исходя их вышеизложенного, совершенствование технологий разработки системы эффективных управленческих решений основывается на трех составляющих: правильно выбранные долгосрочные цели; глубокое понимание конкурентного окружения и реальная оценка собственных ресурсов и возможностей. Технологии разработки управленческих решений культурно-оздоровительного комплекса «Радуга» как определение цели, анализ пробелов, обозначение корпоративных целей и их структуризация, прогноз будущей деятельности и определение расхождений между целями и прогнозами, определение конкурентных преимуществ, формирование и реализация стратегии достаточно сложный процесс, который находится под влиянием экономических, правовых, технологических, информационных и других факторов. Особенность технологий разработки управленческих решений в санаторно-курортной сфере состоит в том, что здесь нет научно обоснованных критериев и рекомендаций в отношении выбора оптимальных с точки зрения результативности и экономической целесообразности параметров эффективного управления. Процесс разработки решений и их эффективность отражают основные показатели уровней и параметров результативности системы принятия управленческих решений - повышение уровня управляемости в целом как результат совершенствования, развития, взаимодействия функций планирования, регулирования, организации, программирования, контроля, учета и анализа, направленных на повышение социально-экономической результативности текущей деятельности, перспективного и стратегического развития; мобильность, гибкость, оперативность, рациональность в текущем, среднесрочном и в стратегическом периодах времени; экономическая результативность (прирост стоимостных и натуральных объемов оказания санаторно-курортных и туристских услуг, их прирост и другие. Современные технологии разработки управленческих решений и их совершенствование, например, в области организационной структуры стали: оптимизация норм управляемости. Другим показателем совершенствования технологий разработки решений является то, что в 2011 году в комплексе начата разработка и поэтапная реализация Концепции управления персоналом с целью обеспечения кадрами, организации их эффективного использования, профессионального и социального развития. Показатели текучести кадров, невыходов, средние издержки на «новичка», средние затраты на обучение одного сотрудника. Согласно данным 2010 года текучесть кадров составила 6.5%, в 2011 г. - 11.8%. Показатель количества самовольных невыходов работников на работу (общее число пропущенных часов / общее число рабочих часов по графику) составил в 2009 г. -4,6; в 2010 году - 5,6. Средние издержки на «новичка» равны: 14140/20=707 рублей. На повышение квалификации управленцев высшего звена затраты равны 6100 руб. в год на 1 человека. Так, в результате принятия эффективных управленческих решений маржинальный доход составил соответственно в 2010 и 2011гг. - 1998672 руб. и 2742645руб. Производительность труда руб./чел. - соответственно 131,1 и 144,6. Фондоотдача в руб.- 0,48 и 0,51. Окупаемость затрат в руб. 0,93 и 1,08.    Отметим, что совершенствование технологий разработки управленческих решений позволило культурно-оздоровительному комплексу «Радуга» проводить большую работу в направлении дальнейшего повышения качества предоставляемых услуг, снижения неравномерности в сезонной загрузке, увеличения доходности реализации путевок. Также удалось увеличить процент выполнения плана со 116,9% в 2010г. до 121,7% в 2011г. Число гостей со 4669 в 2010г. выросло до 4905 человек в 2011г., увеличилась доля комплекса на сочинском рынке оздоровительных услуг с 2 почти до 2,5%, соответственно фактическая загрузка по койко-дням увеличилась с 84986 в 2010 г. до 90555 в 2011г. коечного фонда с 7,5 до 8,2%. Наиболее существенно возрастает доля комплекса «Радуга» по численности размещённых лиц с 7,1% в 2010г. до 9% в 2011г. по сравнению с конкурентами. В технологиях разработки и принятия управленческих решений наметился переход количества в качество. По нашим подсчетам за последние три года управленческие решения изменили положительный результат по основным ресурсами - трудовым (среднесписочная численность работников и материальным - прежде всего, основные фонды, на конец 2010 года имущество предприятия увеличилось на 24 037 тыс. руб. или на 40,94 %. Это произошло за счет увеличения основного капитала на 11775 тыс. руб. и оборотного капитала на 12262 тыс. руб. Как основной так и оборотный капитал в общей величине имущества предприятия составляют примерно 50 %. Дебиторская задолженность увеличилась на 1185 тыс. руб., но доля ее уменьшилась на 1,66 % и составила 11,8 % Источниками формирования имущества в основном является собственный капитал, его удельный вес составляет на конец года 87,28 % от общей величины источников формирования имущества. Собственный капитал на конец года увеличился на 23185 тыс. руб. или на 47,28 %. Заемный капитал на конец года увеличился на 852 тыс. руб. но доля его в общей величине источников уменьшилась на 3,76 % и составили 12,72 %. на конец года, комплекс увеличил свои нематериальные активы на 1 648 тыс. руб., а доля в общей стоимости активов увеличилась на 3,98 %. Доля изменения нематериальных активов в изменение общей величины активов предприятия составила 14%. Основные средства на конец года увеличились на 3227 тыс. руб., но доля их в общей величине внеоборотных активов значительно уменьшилась на 18,74 %, это связано с увеличением статью «Незавершенное строительство» на 6900 тыс. руб. или на 14,75 % и доля незавершенного строительства на конец года в общей стоимости внеоборотных активов составили 21,55 %. Краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 1885 тыс. руб. но удельный вес ее снизился на 3,55 %. Денежные средства также увеличились на 1323 тыс. руб. и доля их на конец года составила 11,05%. Прибыль по отношению к предшествующему периоду выросла на 14,75 %, что также увеличило прибыль, остающейся в распоряжении организации на 18,4 %.

Таким образом, совершенствование  технологий разработки системы эффективных  управленческих решений в оздоровительно-курортных  комплексах выполняет роль инструмента, позволяющего поддерживать рост экономической  и социальной результативности деятельности, выводит его на инновационные, организационно-экономические, медико-оздоровительные, рубежи развития на рынках туристских и санаторно-оздоровительных  услуг, способствует его мобильности, гибкости, маневренности, результативности, эффективности управления, характеризуется  натуральными и стоимостными показателями оказания всех видов культурно-оздоровительных  услуг, объемами балансовой прибыли, обобщающими  и частными показателями эффективности  потребления трудовых, финансовых, материальных, информационных и природных  ресурсов.