Теоретические основы оценки эффективности управленческих решений

Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с  экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты  по общей теории организации и  управления производством, специалисты  по методологии системного анализа  и математики, программисты [19,ст.215].

Такой состав, очевидно, может  обеспечить не всякое предприятие или  объединение. В этом случае целесообразно  оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.

Определение процедуры и  организации оценки экономической  эффективности управленческих решений  требует ответа на такие вопросы:

-        где производится оценка;

-        когда производится оценка, каков ее процесс;

-       с помощью каких технических и программных средств производится оценка эффективности. 

При всех сложностях оценки эффективности управленческого  труда в большей мере разработаны  теоретико - методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных  мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности  внедрения новой техники, автоматизированныхсистем управления и др.

До недавнего времени  для характеристики экономической  эффективности управления на государственном  уровне среди других использовался  обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

Один  из известных подходов к оценке эффективности  управления состоит в использовании  понятий «эффективность в широком  смысле» и «эффективность в узком  смысле». Под эффективностью в широком  смысле понимается результат деятельности достигнутый за счет труда всего  коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность  выражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном  и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система линейных показателей  экономической и социальной эффективности [22,ст.93].

Частные показатели:

- доля административно-управленческих  расходов в обще сумме затрат  предприятия,

- доля численности управленческих  работников в общей численности  работающих на предприятии,

- нагрузка управляемости  (фактическая численность paботающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

- доля решений, принятых  по предложению работников трудового  коллектива;

- количество работников, привлеченных к разработке управленческого  решения.

К частным показателям  социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть  работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Оценка эффективности  управления может осуществляться за различные календарные отрезки  времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление  с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно - географических и экономических  условиях, позволяют сделать вывод  об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для  характеристики результативности работы аппарата целом, так и для оценки конкретных решений. Эффективность  отражает результативность, в истекшем периоде. Эта изложенная методология  оценки вполне приемлема для отдельных  управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности  возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение  расчета [13,ст.167].

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование  объемных показателей и удельных качественных показателей.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую  эффективность, - трудная задача и  для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать  ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, ибо недостаточная эффективность  квалифицируется как « брак »  в работе менеджера. Отдельные известные  экономисты неэффективную работу считают  безнравственной. В данном контексте  заслуживает внимания рассмотрение вопросов ответственности руководителей, в том числе нравственной, за принятие управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ТЕХНОЛОГИЙ  РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ В КУЛЬТУРНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОМ КОМПЛЕКСЕ «РАДУГА»

2.1. Общая характеристика  комплекса

Фирменное название предприятия  – открытое акционерное общество «Курортно-оздоровительный комплекс «Радуга». Юридическое место нахождения - Российская Федерация, Краснодарский край, г. Сочи. Участниками общества являются юридические лица - акционерное общество открытого типа "Хоста", общество с ограниченной ответственностью "Пансионат "Радуга"", общество с ограниченной ответственностью "Салют". Уставной капитал общества состоит из номинальной стоимости долей его участников и составляет 17 млн. рублей.

Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества. К его исключительной компетенции  относятся разработка и реализация основных направлений деятельности общества, решения о распределении  чистой прибыли, изменении размера  уставного капитала общества, внесение изменений в учредительный договор, избрание генерального директора и  ревизора общества и досрочное прекращение  их полномочий, решения о реорганизации  или ликвидации общества, создание ликвидационной комиссии и утверждение  ликвидационного баланса, утверждение  годовых отчетов и годовых  бухгалтерских балансов общества и  многие другие, в соответствии с  Уставом.        Главной целью общества является извлечение прибыли и организация санаторно-курортного, оздоровительного и культурного обслуживания. Культурно-оздоровительный комплекс имеет линейно - функциональную структуру управления. Для системы управления характерна высокая степень централизации, иерархическая лестница подчинения, авторитарный стиль управления.     

Генеральный директор и руководство  высшего уровня определяют общие  направления финансово-хозяйственной  деятельности, финансовую, учетную, налоговую, инвестиционную, маркетинговую политики предприятия. Генеральный директор, в рамках поставленных целей и  задач, в соответствии с действующим  законодательством и Уставом  общества, осуществляет оперативно - тактическое и стратегическое руководство. Права и обязанности генерального директора регламентируются должностной инструкцией, он действует от имени Общества, представляя его интересы, несет ответственность в соответствии с законодательством за организацию и состояние всех сторон деятельности культурно-оздоровительного комплекса. В его подчинении находятся заместители по материально-техническому обеспечению, эксплуатации и строительству, экономике, медицинской части, приему и размещению гостей. Заместитель директора по материально-техническому обеспечению, эксплуатации и строительству отвечает за материально-техническое снабжение, управление ремонтно-строительной службой, службой эксплуатации фонда, лифтов, паркового хозяйства, гаража, службы энергетики, службы обслуживания водопровода и канализации; службы связи, службы обслуживания и ремонта инженерного и сантехнического оборудования и другие. Заместитель директора по медицинской части возглавляет медицинскую (оздоровительную, лечебную и другие) работы, медицинский персонал, аптеку. Заместитель директора по размещению и приему гостей имеет в подчинении службы размещения и сервиса, безопасности, отдел кадров, культурно-развлекательную службу, пляж, подсобное хозяйство с цехом полуфабрикатов, службу питания, прачечную, службу коммерции и рекламы, в его обязанности входит координация работы менеджеров, контроль работы номерного фонда, маркетинга и связей с общественностью [35].       Рассмотрим также функциональные отделы. Отдел номерного фонда состоит из таких подразделений как служба горничных, служба безопасности. Он несет ответственность за создание основных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии со стандартами. Служба сервиса выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра. Служба горничных является наиболее функционально значимым подразделением, отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. В непосредственном контакте со службой горничных работает служба прачечной и текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в комплексе, несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. Отдел питания наиболее многочисленное подразделение. К нему относятся официанты, администраторы, повара, бармены и служба обслуживания в номерах. Бухгалтерия находится в подчинении заместителя генерального директора по экономике, документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии - снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия и осуществляет контроль за снабжением, по объему и ассортименту, в соответствии с заключенными договорами и другие. Служба маркетинга и связей с общественностью является наиболее значимым подразделением. Обязанности работников, занятых в этом отделе можно подразделить на 4 группы: продажа, услуги по организации конференциальных мероприятий, реклама и связь с общественностью.    Согласно, штатного расписания персонал комплекса составляет 195 человек. Более 75% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Средний возраст сотрудников 44 года. В 2011 году все горничные без отрыва от производства в зимний период прошли курсы повышения квалификации и получили соответствующий сертификат.    В соответствии с целью в 2000 году КОК "Радуга" получил лицензию на право осуществления санаторно-курортной деятельности СК-ТЭ №00211, сертификаты по предоставлению мест проживания и питания №0012352. Объем обязательных медицинских услуг в стоимости путевки - это осмотр специалистов терапевта, невропатолога, ЛОР, врача ЛФК. Процедуры - функциональная диагностика, ЭКГ, лазеротерапия, физиотерапия (электрофарез, ультразвук, УФО, магнитотерапия, гальванотерапия), компьютерная диагностика, иглорефлексотерапия, мануальный и вакуумный массаж, водо - и грязелечение и другие.         КОК «Радуга» также предоставляет дополнительные услуги, включающие - оказание платных оздоровительных, медицинских, (мацестинские ванны), стоматологических, экскурсионных, бытовых, связи, тренажерных залов, детских игровых комнат, проката пляжного инвентаря, салона красоты и магазина продажи бытовых товаров, доставке билетов на железнодорожный и воздушный транспорт, оказание посреднических услуг, сдача в аренду основных фондов и имущества, организация работы кафе, ресторанов, услуг охраняемой автостоянки, ремонту личного автотранспорта и других, связанных с ними сервисных услуг, не противоречащих законодательству Российской Федерации и направленных на достижение уставных целей [35].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ и оценка  финансово-хозяйственной деятельности  комплекса

Имущество комплекса. КОК "Радуга" имеет территорию площадью 2,2 га, включая парковую зону, спортивно-оздоровительный и пляжный комплекс. Курортно - оздоровительный комплекс "Радуга" включает в себя три двенадцатиэтажных корпуса, соединенных переходами общей площадью 19050 кв. м., вместимостью 750 койко-мест, лечебное отделение, центр нетрадиционной медицины, два бара и ресторан, киноконцертный зал, библиотеку, культурно-спортивную базу, прачечную, магазины, химчистку, салон красоты, платную охраняемую автостоянку с бюро автосервиса. Корпуса после капитального ремонта введены в эксплуатацию в конце 2009 года. Общее количество номеров - 550, из них: "люкс" - 50, "полулюкс" - 150, одноместных номеров - 150, двухместных – 200, оборудованные современной мебелью, ванными комнатами, мягкой мебелью, кондиционерами, телефоном, спутниковым телевидение и другими.     Лечебное отделение КОК «Радуга» оборудовано современным медицинским оборудованием и аппаратурой, состоит из кабинетов, водо - и грязелечебниц, центра нетрадиционной медицины. В КОК «Радуга» есть отдельно стоящие ресторан и два бара общей площадью - 1050 кв. м., количество посадочных мест - 700. Культурно-спортивная база КОК «Радуга» включает– киноконцертный зал, библиотеку в 60000 экземпляров, аэрарий, детскую игровую комнату, пункт проката спортивного и пляжного инвентаря, теннисный корт, баскетбольную и детскую площадки, тренажерный зал, сауну, бассейн с подогревом [36].       На балансе комплекса также находятся легковые и грузовые автомобили в количестве 9 единиц, катера, моторные лодки и скутеры в количестве 11 единиц, морские аквариумы в количестве 5 единиц, многолетние декоративные насаждения деревьев, кустарников и цветов растений экзотов на территория в 1,2 га. Показатели имущества приведены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1.

Показатели имущества КОК «Радуга»

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011г. к
				2009г., %	2010г., %
Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб.	722209	722370	722690	99,3	98,5
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	138689	140521	142892	112,2	110,3
Среднегодовая стоимость оборотных  средств, тыс. руб.	55998,5	56366,4	58991,1	100,2	100,6

 

Учитывая, что в 2009г. комплекс был реконструирован и заново оснащен динамика показателей в 2010 и 2011 годах не столь значительна. Дизайн комплекса после реконструкции включает авторскую живопись, керамику, альпийские горки, зимний сад, аквариумы с морскими обитателями и другие.  Рассмотрим в динамике показатели деятельности КОК «Победа» прибыль, рентабельность, себестоимость, представленные в таблице 2.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2. 2.

Показатели деятельности комплекса КОК «Радуга»

Показатель	2005	2006	2009	2010	2011	2010
Прибыль (убыток), тыс.руб.	204604	92457	-30129	-30104	27162,9	292384
Выручка ,тыс.руб.	728998	2041896	1968722	1303497	265964,1	293811
Себестоимость, тыс.руб	428025	1982457	2216205	1589583	23698,9	280427
Рентабельность продаж, %	11,1 4,5	4,5	-2,4	-13,4	8,7	9.1
Рентабельность основн. деятельности, %	10,8	4,7	-2,4	-11,9	7,8	8,6

 

Показатели таблицы 2.2 указывают на скачкообразный рост прибыли, выручки от реализации, себестоимости и рентабельности. Так, показатель прибыли свидетельствует о том, что предприятие переживало не лучшие времена – показатели прибыли в абсолютном выражении менялся с положительных значений в 2005г. от 204604 тыс. руб. до убытка в 2009 2010гг. – 30104 тыс. руб., что было связано с капитальным ремонтом и значительной реконструкцией спальных корпусов.       Аналогично менялась динамика выручки от реализации и хотя показатель базового периода пока не достигнут, положительная динамика налицо. Выручка 2011 г. уже превышает этот же показатель 2010г. на 10%. Изменился и показатель себестоимости. Выросли, хотя и незначительно показатели рентабельности продаж и основной деятельности по сравнению с 2010 годом соответственно на 0,4 и 0,8 %, что характеризует деятельность комплекса позитивно.            Рассчитаем и проанализируем основные группы финансовых показателей комплекса - ликвидности, деловой активности, рентабельности и платежеспособности (структуры капитала). Коэффициенты ликвидности, приведенные в таблице 2.3, показывают способность КОК «Радуга» оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода.