Теоретические основы управления. Принципы управления

С точки зрения гигиенических  факторов и мотиваторов потребности  человека подразделяются на две группы.

Потребности животного  характера – это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т. п. что вынуждает зарабатывать деньги.

Духовные потребности  – эта группа относится к тем  качествам, которые присущи только человеку и обеспечивают психологический  рост.

Херцберг также отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника, и для нанимателя. Гигиенические факторы улучшают исполнение, но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов.

Дуглас МакГрегор (1906-1964 гг.), американский консультант по менеджменту, выполнил ряд исследований по теории управления и мотивации. Он описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. МакГрегор сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями «Икс» и «Игрек».

Теория «Икс» (традиционная точка зрения) формулирует философию  управления и контроля традиционного  менеджмента. Менеджер сообщает людям, что нужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений:

средний индивидуум имеет  стойкую нелюбовь к работе и, насколько  возможно, будет избегать ее;

в связи с этим большинство  людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций;

средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя.

Теория «Игрек» (современная  точка зрения) - новый подход в  менеджменте, основанный на последних  исследованиях. Она имеет следующие  допущения:

расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе;

внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно  работать. Это можно сделать, используя  самоуправление и самоконтроль работника;

соответствие целям  является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего «я» и самоудовлетворение потребностей;

средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней;

способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности  и творчества при решении проблем  организации широко распространена среди индивидуалов;

в условиях современной  производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

Хотя предложено много  описаний руководства, ни одно из них  в полной мере не было принято. Так  как развитие теории руководства  является крайне спорной частью теории менеджмента, уместно рассмотреть некоторые их варианты.

Теория «особенностей» основана на предположении, что все  удачливые руководители обладают какими-то личными особенностями, которые  и позволяют им добиваться успеха.

Теория «ситуаций» основана на предположении, что человек, ощущающий себя лучшим для руководства в данной ситуации, и выделится из группы как руководитель. Согласно этой теории, кандидаты на руководство могут быть поставлены в различные нестандартные ситуации и тот, кто при этом станет лидером, может быть официально назначен на руководящие посты.

Смешанная теория руководства  является сочетанием компонентов обеих  теорий. Она, возможно, является наиболее полезной, так как вбирает в  себя информацию из различных источников для объяснения роли руководства.

Руководство может быть определено как желание индивидуума  доминировать в той области, где  он «нашел себя», в сочетании со способностью вселять уверенность в последователей так, чтобы они выполняли то, что  от них требуется, или более просто – как способность убедить людей сделать то, что они не сделали бы добровольно.

Наиболее общепринятыми  характеристиками руководителя являются принятие ответственности, уверенность, решительность, прямота, образованность.

Исходя из этого, могут  быть определены и требуемые навыки. Некоторые из этих навыков неотделимы от характера человека, некоторые могут быть приобретены. Они включают: организационные способности; принятие данного подхода другими людьми на всех уровнях; энергичность; поощрение инициативы; делегирование полномочий, управление людьми; тактичность; самодисциплина.

Рэнсис Ликерт, американский производственный психолог, внес свой вклад в использование возможностей человека. Ликерт считал, что для  достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая организация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Формой организации, позволяющей достичь этого, является организация высокоэффективных рабочих групп, связанных параллельно с другими аналогичными эффективными группами.

Для изменения организации  Ликерт выделяет главные характеристики эффективного менеджмента, которые  должны быть реализованы на практике.

Во-первых, мотивация  к работе должна соответствовать  современным принципам и способам, а не только старой системе поощрения и наказания.

Во-вторых, работники  рассматриваются как люди, имеющие  свои собственные потребности, желания  и ценности, и их самоуважение должно расти.

В-третьих, должны быть созданы  тесно связанные между собой  высокоэффективные рабочие группы.

у Ликерта богатый  производственный опыт и его теория глубоко научна, многие считают, что  практика опровергает ее. Они указывают  на то, что менеджмент в 80-е годы часто  отождествлялся с компаниями, в которых  доминировала сильная личность.

 

 

 

 

2.4. Реализация принципов управления в современном менеджменте

 

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически  неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менeджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу.

Готовясь к выходу на западные рынки, российские компании внедряют западные принципы корпоративного управления. Примером стала компания ЮКОС, которая станет вести бизнес в России так, как никто и никогда его здесь не вел – открыто и честно.

«Кодекс корпоративного управления ЮКОСа – третий из принятых российскими компаниями. До него похожими документами уже обзавелись «Сибнефть» (в июле 1998 года) и «Ленэнерго» (в 2000 году). Подтягиваются и другие – уже готов кодекс РАО «ЕЭС России», в стадии разработки находятся кодексы «ЛУКойла», «Норильского никеля» и многих компаний помельче». Но выживут только те компании, которые воспримут международные принципы ведения бизнеса и сумеют воплотить их в России.

Сегодняшнюю систему  корпоративного управления в ЮКОСе  аналитики называют самой продвинутой. Компании удалось создать действительно  независимый совет директоров, что  с точки зрения современных западных стандартов является одним из ключевых условий эффективного управления.

Другим достоинством корпоративной системы ЮКОСа  является то, что с весны этого  года он первым из российских нефтяных компаний перешел на ежеквартальную публикацию отчетности и раскрытие  всей информации. В итоге – признание рынка, за год котировки акций ЮКОСа выросли на 300 %. Тем не менее и юкосовская система корпоративного управления не идеальна. ЮКОСу не удалось в полном объеме осуществить заявленные в нем планы. Возможно, следующие кодексы будут лучше.

Всем без исключения компаниям требуются профессиональные менеджеры высшего и среднего звена. В этом году спрос на них  увеличился на 50-60% - такой рост после  кризиса 1998 года произошел впервые: Основная причина – в смене  управленческих команд в компаниях. Кризис-менеджеры уступают свои места менеджерам-стратегам.

Правда, спрос на менеджеров интернет-проектов значительно снизился, но разработчики веб-приложений, системные  администраторы, администраторы баз  данных нужны не меньше, чем в  прошлом году.

По-прежнему хорошо себя чувствуют маркетологи разного уровня и брэнд-менеджеры, а также менеджеры по проектам.

Что касается «специалистов  по человеческим ресурсам» (директор по управлению кадрами, специалист по отбору и обучению персонала и проч.) – вряд ли их положение в ближайшее время улучшится (некоторые агентства получают на них 5-7% от всех заказов).

А вот вспомогательный  персонал (секретарь, личный помощник руководителя) по-прежнему плетется в  хвосте. С одной стороны, они не являются ключевыми специалистами компаний, а с другой – предложение с их стороны превышает спрос.

В целом за последние  полгода количество обращений от работодателей увеличилось почти  в три раза – появилась необходимость  в расширении компаний, и они подыскивают  управленцев и квалифицированных менеджеров.

 «Руководители не  могут использовать потенциал  команды, так считает Владимир  Столин, доктор психологических  наук, профессор, генеральный директор  консалтинговой компании «Экопси».

В современных корпорациях  команды формируются не с учетом функциональных ролей, а по принципу компетентности в том или ином деле. Менеджеры выполняют большую часть работы самостоятельно, действуя по принципу разделения ответственности и часто конкурируя между собой. Как, например, проходят типичные совещания в крупных компаниях? Каждый член команды предлагает свое решение и критикует предложения конкурирующих отделов, а руководитель всех выслушивает и самостоятельно принимает решение. При этом в команде есть только две роли: «продавцы идей» и «покупатель идей». Такая форма работы имеет свои плюсы: она облегчает руководителю принятие решений. Благодаря выслушиванию противоположных мнений он получает более объективную картину».

Однако эта форма  работы эффективна только в том случае, если предмет обсуждения ясен и конкретен. Существуют более сложные ситуации, когда сама задача определена нечетко. Например, выработка стратегии организации в связи с экономическим кризисом или появлением конкурентов. В этом случае необходимо более четкое распределение ролей в команде. Нужны творческие члены команды, чтобы вырабатывать новые идеи. Нужны люди, способные к логическому мышлению, чтобы эти идеи оттачивать. Скептики нужны, чтобы подстегивать других членов команды. Но главная роль в такой команде принадлежит лидеру, способному интегрировать результат этого коллективного творчества в единое целое. Эффективно использовать потенциал команды умеют очень немногие руководители.

Самая распространенная ситуация в моей консультативной  практике – это конкуренция лидера с членами команды. Неискушенный руководитель часто совершает такую ошибку: он постоянно ищет возможность показать, что все идеи должны исходить только от него. Он обладает большей властью, большим опытом, думает быстрее, чем его подчиненные, и использует их только для тренировки своего ума.

Другая беда, распространенная в наших компаниях, - это негативный настрой в команде. Каждый член группы выбирает роль критика и пытается доказать невозможность решения  задачи. Такая позиция обрекает команду  на неуспех.

Третья проблема, существующая во многих командах, - это отсутствие механизма реализации решений. Люди собрались, поговорили, набросали интересные идеи, но кто должен их реализовывать и в какие сроки, непонятно.

Очень разрушительно  действует на команду обилие нонконформистов. Люди, имеющие особое мнение и не подчиняющиеся правилам, бывают полезны для группы, но в небольшом количестве. С другой стороны, слишком однородная группа, где все дуют в одну дуду, тоже непродуктивна.