Теория самоорганизации

Таким образом, обе модели демонстрируют значение социальной самоорганизации как основы процесса возникновения и становления динамичных социальных систем. Организация проявляет себя как частный случай самоорганизации, момент фиксирования параметров порядка на промежуточных этапах становления, означающих достижение системой новых качественных свойств. Управление выступает как инструмент поддержания динамической организованности. Если управление произвольно, т.е. по воле субъекта направляется на закрепление организации на одном из достигнутых уровней становления социальной системы, самоорганизация преодолевает консерватизм организации путем дезорганизации, и система или ее компоненты вновь (нередко через кризис и катастрофу) включаются в процесс длящегося становления социума.

Глава 3              Синергетические подходы к управлению

3.1              Характер синергетического управления

Самоорганизация в бизнесе была, есть и будет всегда. Приведем примеры:

1. «Невидимая рука рынка» Адама Смита, благодаря которой в рыночных условиях (свободной самоорганизации!) устанавливается равновесная цена на товары.

2. Договоренность финансистов большой двадцатки в 2009 году снизить процентные ставки своих центробанков для преодоления нынешнего финансового кризиса. Этот пример лишний раз подтверждает, что координируемая самоорганизация в бизнесе и в государственном управлении уже стала планетарным явлением.

3. «Стратегия голубых океанов» Чан Кима предлагает бизнесу уходить из багряных океанов (рынков) с ужесточающейся конкуренцией в голубые океаны, где ты первый, и нет никого рядом. Разумеется, такое возможно только благодаря инновациям. Это — предложение бизнесу «самоорганизоваться мозгами» или покупать чужие.

Что такое синергетика? Зачем она управленцам? Стремительные технологические инновации, особенно в области компьютерной техники и коммуникаций, сделали бизнес-среду изменчивой и непредсказуемой. Сталкиваясь с новой действительностью, лидеры и менеджеры обнаруживают, что их основополагающие теории и прославленные бизнес-модели становятся неэффективными. Теоретики и практики менеджмента осознали где-то в 80-е годы прошлого века, что традиционные иерархические модели и модели «часового механизма», позволяющие предсказывать и контролировать, требуют замены на более органические модели и нелинейный путь мышления.

Синергетика (теория сложных систем) — научное направление, изучающее законы самоорганизации систем различной природы.. Новый подход к управлению организациями ориентирован на распознавание, запуск и поддержку самоорганизующих тенденций.

В настоящее время теория сложных систем интенсивно развивается в рамках таких направлений, как стратегический менеджмент и теория организаций, иногда под названиями «сложная стратегия» (complexity strategy) и «сложная адаптационная организация» (complex adaptive organization). Наиболее известными центрами по изучению синергетического менеджмента являются Институт Санта-Фе, Центр по изучению сложных систем (Университет Мичигана), Гарвардская бизнес-школа, Лондонская школа экономики, Институт новой Англии. Основополагающие идеи новой управляющей парадигмы развиты в работах П. Андерсона,[8] Р. Аксельрода,[9] Янира Бар-Яма,[10] Ричарда Сила[11].

В основе новой управленческой парадигмы лежат следующие постулаты:

                  Организация — сложная система, во многом похожая на живые организмы.

                  Организация — сложная система, поэтому предсказать результат ее изменений по большому счету невозможно.

                  Лучше, когда инициатива изменений исходит изнутри организации.

                  Организация изменений состоит не в их планировании, а в том, чтобы способствовать самоорганизации системы.

Изучение поведения сложных систем окончательно развеяло представление о том, что есть единственный гарантированный путь к успеху. Новый взгляд на организацию как сложную систему позволил обратить внимание на ряд условий, которые являются определяющими для ее эффективности. Рассмотрим эти условия.

1. Парадигма (культура организации): это набор понятий, ценностей, восприятий, методов работы, разделяемых компанией. Эта совокупность идей и убеждений действует как фильтр. Это результат ежедневных многочисленных взаимодействий людей внутри компании. Если нужно изменить компанию, то нужно, чтобы парадигма изменилась на «клеточном уровне», т.е. речь идет не о декларации новой парадигмы, а об изменении ежедневных, обиходных ценностей и смыслов у сотрудников фирмы.

2. Люди в организации. Важно понимать, что люди — члены сложной системы. Как члены, они взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга и представляют систему как целое. Они способны на такую высокую степень креативности и инноваций, которая даже не может быть предсказана. Элинор Остром, лауреат Нобелевской премии 2009 года по этому поводу отметила: «Беда универсальных рецептов в том, что они не учитывают наличия у людей творческого воображения».

3. Мы все связаны друг с другом. Наиболее важный момент теории сложных систем — связи, или взаимодействие между людьми. Внешние и внутренние связи — аналог центральной нервной системы в живых организмах. Природа сложных систем строится на цепочках обратной связи, с помощью которых система координирует свою деятельность и адаптируется к изменению внешней среды. Отчужденность сотрудников, оторванность друг от друга подразделений компании, когда сотрудники представляют собой островки, разбитые по отделам, лишает компанию важнейшего инструмента организации и адаптации.

4. Важность команды. Взаимодействие агентов в малых группах способствует наиболее творческой адаптации, которая получила название «эффект синергии». Его иногда выражают формулой: 2+2=7, т.е. нечто большее, чем 4. Суть этого эффекта заключается в значительном усилении результатов по сравнению с теми, которых могут достичь сотрудники, работая по отдельности. Люди — главный источник синергии организации.

5. Разнообразие способствует креативности.

6. Новая роль лидера. 1. Отвечать за создание и поддержание условий, способствующих быстрым и инновационным адаптациям к изменению, а не усилению контроля над людьми. 2. Воспитывать систему как единое целое, поощрять обучение и развитие, а не говорить, кому и что делать. 3. Видеть и поддерживать развитие самоподдерживающихся тенденций, культивировать положительные и ослаблять отрицательные тенденции. 4. Открывать каналы самоорганизации, убирать барьеры на ее пути.

7. Экспериментирование.

8. На грани хаоса. Состояние системы «на грани хаоса» — ключевая концепция работ по теории самоорганизации. Это состояние, когда система наиболее готова и способна к изменениям. Стабильные (устойчивые) и хаотические системы плохо поддаются изменениям. Как писал А. Экзюпери: «Жизнь создает порядок. Порядок же бессилен создать жизнь».

9. Самоорганизация.

10. Эмерджентность в организациях. Эмерджентность — это возможность «чуда», которое иногда проявляется в жизни сложных систем. Она обнаруживается в появлении новых структур, свойств, качеств или моделей поведения на макроуровне, возникающих из взаимодействия на микроуровне. Причем эти новые свойства не могут быть выведены из свойств частей системы.

11. Исследование причин долгосрочного успеха лучших мировых компаний в книге Дж. Коллинза и Дж. Порраса «Построенные навечно»[12] явилось хорошим практическим подтверждением идей теории самоорганизации.

У каждой из рассмотренных выдающихся корпораций, среди которых 3М, Wal Mart, Walt Disney, Boeing, Hewlett-Parkard, Sony внешне совершенно разные пути к успеху. Но глубинные механизмы деятельности компаний одновременно и нетрадиционны и поразительно похожи. Среди них:

                  Начинать не с хорошей стартовой идеи, а с желания построить компанию.

                  Быть готовым отвергнуть или развить любую идею, но не покинуть компанию.

                  Основное внимание — следует уделять размышлениям об организационном дизайне. Товары и услуги — следствие.

                  Развиваться не по тщательно продуманному стратегическому плану, а методом проб и ошибок. Образно говоря, действовать не по принципу: «Мы собираемся взойти на ту гору», а по принципу «Совершая множество различных попыток, мы в любом случае натолкнемся на что-нибудь стоящее».

                  Двигаться небольшими шагами, улавливая и используя неожиданно открывающиеся возможности.

                  Главный ориентир движения — идеология, отражающая то, ради чего и почему существует организация.

                  Главный вопрос не тот, чего организация хочет добиться, а какой хочет стать.

Конечно, мудрость к каждой из этих компаний пришла не сразу. Это долгий процесс поиска своего пути развития. Но вывод состоит в том, что это один и тот же механизм эволюции сложных систем и, будучи правильно воспринятым и сознательно применяемым, эволюционный процесс может стать мощным инструментом стимулирования прогресса.

Потенциал теории самоорганизации воистину огромен. Однако воспользоваться этим потенциалом непросто. Сегодня даже лидер с прогрессивными взглядами оказывается перед сложной дилеммой: либо держать власть в своих руках, отказываясь от силы самоорганизации, либо делегировать власть другим участникам, собственноручно отрекаясь от многих властных полномочий. Это уже не вопрос теории и практики, а вопрос выбора, требующий серьезного мировоззренческого осмысления.

3.1              Синергетический менеджмент и устойчивость компании

Эволюция взглядов на управление проделала свой извилистый путь. И в настоящее время близко подошла к пониманию фирмы как живой системы, способной к саморазвитию и самоорганизации. Опыт показывает, что подобное понимание рано или поздно приходит ко всем исследователям, изучающим поведение сложной системы, в какой области знаний они бы не работали. В настоящее время все настойчивее звучит требование к смене классической парадигмы научного познания и серьезным претендентом на новое научное мировоззрение выступает синергетическое мировидение.

Проникновение идей синергетики в менеджмент уже состоялось. Сегодня, даже в популярных статьях, легко можно найти слова, которые еще совсем недавно были только в обиходе узкого круга специалистов: эволюция, аттрактор, бифуркация, хаос, нелинейность, устойчивое развитие, самоорганизация. Однако, по большому счету (не считая, конечно, «народной синергетики»), сегодня синергетический стиль мышления – удел узкого круга специалистов, а не рядового преподавателя или управленца. Мыслить синергетически – значит отдавать себе отчет о сложности мира, о неоднозначности отклика на управленческое воздействие, об относительной непредсказуемости развития системы, о серьезности проблемы выбора. Главное, на что должны быть направлены все усилия менеджера, состоит в том, чтобы система осталась живой.

Возникает вопрос: когда сама природа фирмы может работать на достижение тех задач, которые ставит перед собой менеджер? Синергетический менеджмент видит успех компании как следствие основополагающих процессов и фундаментальной динамики, встроенных в организацию. С этой точки зрения создать фирму – значит заложить в ее основание механизм для достижения своей мечты.

Заглянем в глубинные механизмы самоорганизующихся систем. Необходимыми условиями, при которых система могла бы развиваться являются: нелинейность, открытость, когерентность (согласованное взаимодействие). Искусство самоорганизации состоит в том, чтобы согласовать эти три главных свойства. Что же в этом механизме «по силам» менеджеру, а что приходится на долю самой системы?

                   На долю менеджера – убирать барьеры на пути самоорганизации системы (закрытость, линейность, отсутствие обратной связи, дезинтеграция).

                   На долю системы – достичь баланса сил, чтобы система не разрушалась, и открыть новые возможности для будущего развития.

                   На долю менеджера – выработать генеральную линию, совершить выбор из открывшихся вариантов развития.

                   На долю системы – согласовать все мелкие детали генеральной линии менеджера.

                   На долю менеджера – обеспечить разнообразие системы.

                   На долю системы – достичь эффекта синергии.

                   На долю менеджера – обеспечить целостность системы.

                   На долю системы - совершить переход на более высокую ступень развития.

Неверные пропорции способны погубить систему. Так, при очень сильной нелинейности жесткий резонанс разрушает систему, а беспредельная открытость растворяет систему в окружающей среде. При ослаблении нелинейности утрачивается обратная связь, а устранение открытости толкает замкнутую систему во власть энтропии.
К сожалению, на практике задача оказывается намного сложнее, чем может показаться на первый взгляд. Самыми распространенными ошибками здесь могут быть следующие: стремление попасть в будущее, которого нет в спектре возможностей, либо неспособность увидеть будущее, хотя оно уже есть в спектре возможностей. При этом в первом случае часто поступают агрессивно, пытаясь все-таки достичь цели даже путем перестройки самой управляемой системы. На это обычно требуются дополнительные, очень серьезные затраты. Скорее всего, это будет не просто разовая акция по перестройке системы, а необходимость поддерживать управление путем непрерывного потока дополнительных затрат и усилий. Как утверждает синергетика, если управленческие действия не согласованны с внутренними тенденциями развития сложной системы, то они не приведут к успеху и, в конечном счете, обречены на провал.

Синергетический подход к управлению состоит в том, что будущее нужно строить. При этом, выбирая будущее, организация конструирует и саму себя. Это постоянное экспериментирование с действительностью, мысленное прокручивание ситуаций «как если бы» и осуществление стратегических действий с постоянной готовностью изменить путь в соответствии с изменяющейся ситуацией. Это умение мыслить не методом шахматной «двухходовки», а с учетом долгосрочной перспективы.