Типы административного аппарата

     Организационный процесс осуществляется в 2 направлениях. Первый - создание подразделений, которые  соответствуют целям. Второй - установление взаимоотношений, полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работающих. Через взаимоотношения полномочий задачи распределяются между работниками и координируются в процессе их выполнения. Каждый уровень управления наделен своими полномочиями. Взаимоотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.

     Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным.

     Полномочия  передаются от высших к низовым уровням  организации, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглашается их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет.

     Пределы передачи полномочий внутри организации  определяются политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы  никто не имеет права. Не разрешается делегировать полномочия, которые противоречат законам или моральным ценностям.

     Средством, при помощи которого руководство  устанавливает отношения между  уровнями полномочий, является делегирование.

     Делегирование - это передача полномочий лицу, которое  берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Посредством делегирования руководители распределяют множество задач между работниками, которые должны быть выполнены, чтобы достичь цели организации. Поскольку сущность менеджмента заключается в умении добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и интересы других людей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

     Полномочия  делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке: «Честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

     Ответственность - это обязательство выполнять  задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение, а обязательство - это выполнение должностным лицом своей функциональной работы, обусловленной контрактом найма. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закреплена. Если мастер цеха поручает рабочему сделать 100 болтов, то за несвоевременную и некачественную работу отвечает мастер. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, которая приведет к браку продукции, то отвечать за потери в производстве будет заместитель директора по производству или вице-президент фирмы, курирующий производство. Чем выше уровень занимаемой должности, тем выше объем ответственности.

     Полномочия  и власть часто отождествляются. Но это разные понятия. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть же - это реальная способность действовать или право влиять на обстоятельства. То есть понятие власть значительно шире, оно сводится к конкретным мерам.

     Полномочия  менеджер может осуществлять с помощью  различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств. Кроме  того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

     Ярким примером делегирования полномочий является демократически устроенное государство, где равноправные граждане делегируют свои полномочия решать проблемы управления страной на уровне местной, областной и государственной власти, избирая депутатов и президента страны.

     Классификации консультативного, обслуживающего и  личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

     Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

     Когда полномочия административного аппарата сводятся к выдаче рекомендаций линейным руководителям, то имеется в виду, что линейные руководители будут сами обращаться за консультациями в консультативный орган. Но консультирование не носит обязательного характера и руководители сами решают, нужен ли им совет. Консультативный орган должен убедить руководителя в ценности своих услуг.

     Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

     Поскольку аппарат может испытывать трудности  в общении с линейным руководством, иногда расширяются полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

     Часто руководство организации выделяет ряд вопросов, которые обязательно  должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях линейные руководители должны данные вопросы в обязательном рядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм - визирование документов).

     Широко  распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

     Высшее  руководство может расширить  объем полномочий аппарата, давая  ему право отклонять решения  линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Глава также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.

     Для предотвращения грубых ошибок при принятии решений высшее руководство наделяет аппарат полномочиями отклонять решения линейных руководителей или одобрять их, т. е. действовать параллельно.

     В местном самоуправлении применяются  параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

     Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия главы самоуправления реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

     Особая  роль отводится полномочиям, которые  находятся в компетенции конкретного органа, т. е. функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решения бухгалтерии, планового отдела, отдела заработной платы требуют особой компетентности и ответственности.

     Функциональные  полномочия широко распространены, так  как комплексные современные  организации часто требуют высокой  степени единообразия в таких  областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет, несомненно, использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию, слишком много времени тратилось бы напрасно.

     Важно осознать, что административный аппарат  может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат  представляет собой подразделение  с более чем одним уровнем  управления. Таким образом, сам штабной  аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, руководители в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата в целом.

     Если  административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уровни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью своих команд.

     Полномочия  в местном самоуправлении не распределяются автоматически. Они являются составной частью процесса управления. Поэтому очень важно, чтобы делегирование полномочий осуществлялось эффективно. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функционально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями.

     В первую очередь, необходимо определить преимущественно какой, линейной или функционально-штабной, будет деятельность. Такое определение зависит от вклада вида деятельности в достижение общей цели, т.е. какой вид деятельности приносит больший вклад. К линейной деятельности традиционно принято относить производственную, финансовую и сбытовую. Функционально-штабная деятельность выступает в роли помощника в выполнении основных функций.

     Отнесение деятельности к функционально-штабному виду зависит от миссии, стратегии и целей. Структура должна соответствовать стратегии. Сама же структура зависит от целей. Например, обучение рабочих обычно является аппаратной деятельностью или одной из обязанностей линейного руководителя. Но в университете обучение является основным видом деятельности со своей специфической структурой. Являясь основным видом деятельности, финансы находятся в ведении линейных руководителей. Но бухгалтерский учет и финансовая документация - это вспомогательные средства для финансов и относятся к функционально-штабной деятельности.

     Если  функционально-штабная деятельность в основном закрепляется за подразделениями  и носит постоянный характер, то линейные полномочия переменны, носят  персональный характер. Цепь команд, возникающих в процессе делегирования линейных полномочий, играет главную роль в осуществлении функций управления.

     Делегирование линейных полномочий и возникающая  в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Существуют два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

     Согласно  Клоду Джорджу-младшему, концепция  формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н. э.5 Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия. Это, возможно, старейший установленный принцип организации, так как Библия утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина.

     Согласно  принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед  ним. Чем более полным будет официальное  отношение между индивидом и  его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты.

     В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.