Типы и виды организационных структур

      Матричные структуры управления  могут быть двух видов. В  первом  случае

руководитель  проекта  взаимодействует  с  двумя  группами  подчиненных:   с

постоянными членами проектной группы и с  другими работниками  функциональных

подразделений,  которые  подчиняются  ему   на   временной   основе   и   по

ограниченному  кругу  вопросов.  При  этом  сохраняется  подчиненность  этих

исполнителей  непосредственным руководителям подразделений,  отделов,  служб.

Во втором случае руководителю  проекта  могут  подчиняться  временно  только

исполнители из соответствующих функциональных подразделений. 
 
 

      Рис. 5 Матричная структура управления 

|Преимущества                        |Недостатки                          |

|Интеграция  различных видов          |Сложность матричной структуры  для   |

|деятельности  компании в рамках      |практической реализации, для ее     |

|реализуемых  проектов, программ      |внедрения  необходима длительная     |

|Получение  высококачественных        |подготовка работников и             |

|результатов  по большому количеству  |соответствующая  организационная     |

|проектов, программ, продуктов       |культура                            |

|Значительная  активизация            |Структура сложна, громоздка и  дорога|

|деятельности  руководителей и        |не только во внедрении, но  и в      |

|работников  управленческого аппарата |эксплуатации                        |

|в результате  формирования проектных |В связи  с системой двойного         |

|(программных)  команд, активно       |подчинения  подрывается принцип      |

|взаимодействующих  с функциональными |единоначалия, что часто приводит к  |

|подразделениями,  усиление           |конфликтам                          |

|взаимосвязи  между ними              |В условиях действия нечетко         |

|Вовлечение  руководителей всех       |распределены права и ответственность|

|уровней  и специалистов в сферу      |между ее элементами                 |

|активной  творческой деятельности по |Для  этой структуры характерна борьба|

|реализации  организационных проектов |за власть, т. к. в ее рамках нечетко|

|и, прежде  всего, по ускоренному     |определены властные полномочия      |

|техническому  совершенствованию      |Чрезмерные  накладные расходы в связи|

|производства                        |с тем, что требуется больше  средств |

|Сокращение  нагрузки на руководителей|для  содержания большего количества  |

|высшего  уровня управления путем     |руководителей, а также на  разрешение|

|передачи  полномочий принятия решений|конфликтных  ситуаций, в случае их   |

|на средний  уровень при сохранении   |возникновения                       |

|единства  координации и контроля за  |Наблюдается частичное дублирование  |

|ключевыми  решениями на высшем уровне|функций                             |

|                                    |Несвоевременно принимаются          |

|Усиление  личной ответственности     |управленческие решения; как  правило,|

|конкретного  руководителя как за     |характерно групповое принятие       |

|проект (программу)  в целом, так и за|решений                             |

|его элементы                        |Возможен конформизм в принятии      |

|Достижение  большей гибкости и       |групповых решений                   |

|скоординированности  работ, чем в    |Нарушается  традиционная система     |

|линейно-функциональных  и            |взаимосвязей между подразделениями  |

|дивизиональных  организационных      |В  условиях матричной структуры      |

|структурах  управления, т. е. лучшее |затрудняется  и практически          |

|и более  быстрое реагирование        |отсутствует полноценный контроль  по |

|матричной  структуры на изменение    |уровням управления                  |

|внешней  среды                       |Структура считается абсолютно       |

|Преодоление  внутриорганизационных   |неэффективной  в кризисные периоды   |

|барьеров, не мешая при этом развитию|                                    |

|функциональной  специализации        |                                    | 

      Продуктовая структура. Один из  распространенных способов развития  фирм

– это  увеличение ассортимента  производимой  и  реализуемой  продукции.  При

успешном  осуществлении  управления  несколько   продуктовых   линий   могут

достигнуть  столь  высокого  объема  продаж,  что  сами  могут   потребовать

существенной  структуризации.   С   этой   проблемой   столкнулись   пионеры

дивизионной структуры Procter&Gamble и General  Motors.  Они  нашли  решение

путем  создания   дивизионально-продуктовой   структуры   организации,   где

отделения создавались по  основному  продукту.  В  настоящее  время  крупные

производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

      При этой структуре полномочия  по руководству  производством   и  сбытом

какого-либо   продукта   или   услуги   передаются   одному    руководителю.

Руководители  вторичных  функциональных  служб  должны  отчитываться   перед

управляющим по этому продукту.

      Продуктовая структура позволяет  уделять конкретному  продукту  столько

же внимания, сколько ему уделяет небольшая  фирма, выпускающая один-два  вида

продукции. По  результатам  исследований,  фирмы  с  продуктовой  структурой

достигают больших успехов в производстве и реализации новой  продукции.  Это

может  происходить  от  того,  что  в  продуктовой  структуре  очень   четко

определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее  характерен  контроль

затрат  и соблюдение графиков. Эти  организации  способны  на  более  быстрое

реагирование  на изменения условий конкуренции, технологии и  покупательского

спроса.

      Возможный  недостаток  структуры   –   увеличение   затрат   вследствие

дублирования  одних и тех же видов работ  для  различных  видов  продукции.  В

каждом  продуктовом отделении есть  свои  функциональные  подразделения,  но,

возможно, не  такого  размера,  чтобы  максимально  эффективно  использовать

имеющиеся технические средства и оборудование. 
 
 

Рис. 6 Продуктовая  структура управления 

|Преимущества                        |Недостатки                          |

|Каждому  конкретному продукту        |Возникающая возможность дублирования|

|уделяется  одинаковое максимальное   |ответственности                     |

|внимание                            |Дублирование производственных  и иных|

|Четкое  разграничение ответственности|функций                             |

|и полномочий                        |Чрезмерная заинтересованность  в     |

|Высокие  возможности контроля и      |реализации целей и задач «своих»    |

|управления  затратами                |подразделений                       |

|Гибкость  и быстрая реакция на       |                                    |

|изменения  условий внешней среды     |                                    |

|Отсутствие  путаницы и «прозрачность»|                                    |

|для конкретных  руководителей        |                                    |

|подразделений                       |                                    | 
 

      Организационная структура, ориентированная  на  потребителя.  Некоторые

организации  производят  большой  ассортимент  товаров  или  услуг,  которые

отвечают  запросам нескольких крупных  групп  потребителей  (рынков).  Каждая

группа  имеет четко определенные  специфические  потребности.  Если  два  или

более таких  клиента  становятся  особенно  важными  для  фирмы,  она  может

использовать  организационную структуру, ориентированную  на потребителей.

      Цель  такой  структуры  состоит   в  том,  чтобы   удовлетворить   этих

потребителей  так же хорошо, как и  организация,  которая  обслуживает  всего

одну их группу.

      Большие  издательства,  например,  имеют  подразделения,  занимающиеся

литературой для взрослых (общего чтения), юношеской  литературой,  учебниками

для высшей и средней школы. Каждое из этих  подразделений  ориентируется  на

своего  покупателя  и  действует  как  практически   независимая   компания.

Следовательно,  каждое  из  них  имеет  свой  редакторский   отдел,   отделы

маркетинга   и   финансов,   производственный.   Другой   пример   активного

использования организационной структуры, ориентированной  на  потребителя,  -

это коммерческие банки. Основные  группы  пользующихся  их  услугами  –  это

индивидуальные  клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные  фонды

и  университеты),  трастовые  фирмы,   банки-корреспонденты,   международные

финансовые  организации.  Организационные  структуры,   ориентированные   на

покупателя, в равной степени характерны для  торговых фирм,  торгующих  оптом

и в розницу.

      Преимущества и недостатки структуры,  ориентированной на покупателя,  в