Трудовое поведение сотрудников компании

    Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

    1) Устанавливается  БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной  ставкой и является пунктом  соотношения перевыполнения или  невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

    2) Система  премиальных долей или бонусов  должна быть увязана с достижением  экономического эффекта в деятельности  работника. Автор предлагает за  основу принять систему месячных  бонусов (критериев) и установить  следующие критерии начисления долей или бонусов;

    а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

    б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

    в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

    Система  штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

    - не выход  на работу

    - нарушение проверки

    - нарушение  дисциплины

    - нарушение  принципов организационной культуры.

    3) Диапазон  премиальных и штрафных долей  должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

    4) При  определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

    Цель  предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

    Таким образом, система оплаты труда будет иметь  следующий вид: 

    ЗП = П (КДУ) + П/,

    где, П  – постоянная составляющая;       

     КДУ  – оклад по ставке;      

     П/ - переменная составляющая;

    ЗП –  зарплата;       

     соотношение  П/П/  - £ 70% / ³ 30%.

    Расчетные показатели сопоставимы по сумме  с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в  противоречие с подходами менеджмента  корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

    В условиях повышения рентабельности предприятия  имеет смысл использовать более  дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

    1. Постоянной - должностной оклад с учетом  КДУ (квалификационного должностного  уровня);

    2. Переменной (А) – на основе оценки качества  работы сотрудника, так называемый  «доход по заслугам»;

    3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

    Постоянная  компонента должна дифференцировать профессионала  и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

    Переменная  составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении  к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при  этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 7:

    Таблица 7.Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК  
 

    В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой  и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более  высокий КДУ.

    Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника  участка (отдела) и предприятия.

    Менеджмент  определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы –  участку, отделу на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

    Таким образом, переменная «Б» – это процент  от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

    1. Должностной  оклад на основе уровня исполнения  или функционала; 

    2. Оценку  личного результата, влияющего на  общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

    3. Оценку  его вклада в конечный результат  хозяйственной деятельности предприятия  на основе оценки вклада структурного  подразделения и работника в  составе данного подразделения  (% дохода предприятия).

    Данная  система обеспечивает:

    1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

    2. Проявление  инициативы, ответственности работника  с целью улучшения показателей  в рамках его функционала;

    3. Заинтересованность  работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

    Таким образом, в целях создания эффективной  системы оплаты труда, необходимо осуществить  действия в следующих направлениях:

    Дифференциация  оплаты труда:

·         управленцы, то есть менеджмент;

·         специалисты, ведущие аудиторы;

·         аудиторы

 ·   ассистенты - аудиторов

·         Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

·         Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

·         возможностей изменений;

·         перспектив развития изменений;

·         определение приоритетов в оплате.

    Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

    Любая система  оплаты, ориентированная на повышение  инициативы, ответственности, может  быть эффективна только при наличии  разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

    В свою очередь, это возможно при наличии организационной  культуры предприятия, как основы мотивационной  системы.

    Анализ  оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены  тем, как менеджмент решает вопросы  вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы .

    Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно  использовать комплексный подход:

    Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

    Таким образом, предложен путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

В дипломном  проекте рассмотрена существующая система нематериальной мотивации ООО «Оптик – Центр», проведена диагностика существующих проблем предприятия.

Данный дипломный  проект выполнен с целью разработки эффективной системы нематериальной мотивации компании ООО «Оптик - Центр». Задачи работы – исследовать  существующую ситуацию в области системы нематериальной мотивации персонала на исследуемом предприятии, выявить существующие в данной области проблемы, разработать проект по ликвидации существующих проблем системы, рассчитать финансово-экономическую эффективность проекта, а так же его экономичность и результативность.

С помощью анализа  существующей ситуации в системе  нематериальной мотивации персонала  ООО «Оптик - Центр» была выявлена основная проблема – недостаточная развитость данной системы. В связи с этим был разработан проект совершенствования системы нематериальной мотивации персонала в компании ООО «Оптик - Центр», а так же были рассчитаны затраты на реализацию проекта и обоснована экономическая оценка от внедрения результатов данного дипломного проекта в деятельность изучаемой компании.

каждую группу нематериальной мотивации входит немалое  число инструментов. В рамках данного  дипломного проекта рассмотрим инструменты, которые наиболее популярны в  большинстве российских и западных компаний таблица 1.2.

Таблица 1.2 - Инструменты нематериальной мотивации

 

 

Рассмотрим подробнее  каждую из вышеперечисленных групп [21, с. 343].

2.3. Система нематериальной мотивации сотрудников компании ООО «Оптик-Центр»  

В управлении персоналом компании ООО «Оптик-Центр» применяются  следующие группы методов:

– Административно- организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством  положений о структурных подразделениях и должностными инструкциями.

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при  управлении текущей деятельностью  предприятия.

– Экономические  методы управления:

Материальное  стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.