Удовлетворение потребителей по-японски

Удовлетворение потребителей по-японски

Один  из ключевых принципов  современного менеджмента, который лежит  в основе практически  всех успешных бизнес стратегий – это  ориентация на потребителя. Максимальное удовлетворение требований и ожиданий клиентов благотворно  влияет на уровень  конкурентоспособности  компании и позволяет  ей уверенно смотреть в завтрашний день. Японский менеджмент уже более полувека проповедует бизнес, ориентированный  на потребителя. И  этот опыт, безусловно, полезен для России, где современные  мировые подходы  к управлению сегодня  активно осваиваются  бизнес сообществом.

Статья  подготовлена по материалам книги «Малый бизнес: японский путь к успеху» вышедшей в январе 2005 г. в издательстве «ДМК-Пресс»

Слова клиента следует  воспринимать как  голос Бога, 
и все сказанное им принимать с радостью… Не навязывай товар! 
Продавай не то, что клиент хочет, а то, что будет для него выгодным. 
 
Коносукэ Мацусита, 1936 г.

В Японии не раз задавали вопрос, как удалось стране, полностью разрушенной во время второй мировой войны, со скудными природными ресурсами и населением в 126 млн человек на площади, составляющей 2,2% от территории России, превратиться в ведущую мировую державу? Еще не забыты те времена, когда слова «Сделано в Японии» означали низкосортный, плохой продукт, однако Страна восходящего солнца смогла сделать шаг в XXI в. уже в середине 80-х годов прошлого столетия, и сегодня знак « Made in Japan» — символ высочайшего качества и признак разборчивости покупателя во всем мире.

О японском чуде и его творцах много написано, но правильно говорится: «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Что такое качество по-японски  мы ощутили только в Японии, и  только там мы впервые прочувствовали принципы TQM  (Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов), звучащие в России как набор красивых фраз.

Доктор У.Э. Деминг, определяя первый принцип обеспечения качества, говорил: «Качество начинается с услаждения потребителя». Термин «услаждение» как нельзя точно оценивает то состояние потребителя, к которому надо стремиться. Приведем цитату из книги ученика д-ра Деминга Генри Нива «Пространство доктора Деминга»: « Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров — на верху блаженства, а ваша компания — стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге — значит, вы еще не начали достигать качества» [1].

Нориаки Кано еще в далеких 70-х годах предложил модель, характеризующую степень удовлетворенности клиента от уровня качества продукта или услуги. Так вот, привлекающее или волнующее качество товара услаждает клиентов, которые бывают приятно удивлены, восхищены и даже ошеломлены. Приведем пример авиакомпании А NА ( All Nippon Airways), кстати, второй в мире по безопасности полетов. Так вот, миссия этой компании сформулирована следующим образом: «Создание восхитительных воспоминаний вместе с нашими клиентами ». Именно восхищение потребителя рассматривается как фактор, оказывающий непосредственное влияние на конкурентоспособность компании, поднимает стоимость брэнда А NА. Каждый работник А NА запрограммирован на создание атмосферы восхищения, потому что, испытывая именно это чувство, клиент будет постоянно пользоваться их услугами и порекомендует своим знакомым поступать так же.

Долгосрочные  отношения компании с потребителем, удержание своих клиентов, увеличение доли постоянных покупателей подразумевают  создание и повышение их лояльности. Компания «Фуджи-Ксерокс», исследуя взаимосвязь между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью, выделяет три зоны лояльности потребителей (рис. 1):

• плохая зона неудовлетворенных клиентов, где присутствуют негативно настроенные потребители-террористы;
• безучастная зона неопределившихся потребителей;
• благоприятная зона постоянных клиентов, включающая, так называемых, потребителей-проповедников.

Рост числа  постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса. Борьба за постоянного  клиента предполагает увеличение степени  лояльности, как правило, за счет группы неопределившихся потребителей. Задача компании — привлечь клиентов и  удержать их, т. е. стимулировать повторную  покупку. По этому поводу доктор У.Э. Деминг пишет в книге «Выход из кризиса»: «Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей» [2]. Действительно, 20% постоянных клиентов компании приносят ей 80% прибыли — принцип Парето в действии. Кроме того, интересно посмотреть на динамику структуры прибыли от постоянных клиентов по продолжительности обслуживания (рис. 2).

Токийский «Диснейленд» — самый большой парк развлечений  в юго-восточной Азии. По результатам  последних опросов посетителей  парка, 94–98% из них хотели бы посетить «Диснейленд» еще раз. Приведем десять загадок токийского «Диснейленда», над которыми полезно задуматься менеджерам по качеству:

1. Для чего предназначен подземный лабиринт «Диснейленда»?
2. Почему в туалетах нет зеркал?
3. Почему существует целых 300 инструкций для персонала?
4. Почему очереди на аттракционы имеют извилистую форму?
5. Почему даже в дождливую погоду вытираются стулья и столы, стоящие под открытым небом?
6. Почему после того, как попадаешь на территорию парка, все окружающие строения становятся невидимыми?
7. Почему каждый сектор территории окрашен в свой цвет?
8. Почему всего один вход в парк?
9. Почему персонал называют «актерами»?
10. Почему очень много взрослых, несмотря на то, что это парк развлечений?

Многие ответы становятся очевидными, когда связываешь каждую загадку со стратегией максимального  удовлетворения потребителей.

Еще один пример, удержания неопределившихся клиентов — компания «Асахи Биру», лидер пивоварения Японии. Один из способов, который используют менеджеры «Асахи» для повышения лояльности потребителей — это полная открытость (если хотите, прозрачность) производственного процесса для любого клиента компании. Любой человек может приехать на один из 12 заводов «Асахи», где проводятся бесплатные экскурсии по предприятию. Завод спланирован так, что все производственные объекты, начиная с цехов по обработке сырья и цехов, где происходит брожение, заканчивая линиями розлива и цехом утилизации отходов, расположены вокруг основного офисного здания, где находится круговая обзорная панорама для экскурсантов. Потенциальный потребитель может приехать на завод, где в течение 10–15 минут комплектуется группа из 8–10 человек. Затем во главе с девушкой-экскурсоводом группа отправляется в кинозал на просмотр 15-ти минутного фильма, рассказывающего об истории предприятия и основных принципах деятельности компании. По окончании сеанса начинается экскурсия по стадиям процесса производства пива с профессиональными комментариями экскурсовода. После получасовой экскурсии — бесплатная дегустация продукции предприятия.

Посетив такую  экскурсию, потребитель, если не станет «проповедником», то, по крайней мере, будет значительно более лоялен к компании, которая, в свою очередь, может рассчитывать на повторную  покупку со стороны этого потребителя. Процесс завоевания клиента всегда непрост. Затраты на приобретение новых  потребителей зачастую превышают в 5 раз затраты на обслуживание существующих потребителей. Формирование пожизненного клиента — это целая эволюция: подозреваемый ® потенциальный ® первый покупатель ® частый клиент ® постоянный клиент ® проповедник (или адвокат).

В большинстве  случаев среди групп подозреваемых менеджеры не могут разглядеть по какой-то причине (например, из-за сложившегося стереотипа о своих постоянных клиентах) большую группу потенциальных потребителей. Питер Друкер в книге «Managing for Results» подчеркивает важность изучения не своего клиента. Аналогичную мысль можно встретить и у Деминга в конспекте лекций, прочитанных им в Японии в 1950 г.: «Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика, чем найти нового потребителя. А тот, кто не является вашим потребителем, кто еще не пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он представляет возможного дополнительного пользователя для вашей продукции» [3] .

Таким образом, задача поиска клиента и последующего его удержания принимает все  более индивидуальный характер, начинается борьба за каждого отдельного потребителя. При такой жесткой конкуренции  важно знать и постоянно изучать  своего клиента, дабы не только выявить  его предпочтения и, если повезет, угадать  скрытые желания, но понимать по каким  причинам клиент все-таки уходит к конкурентам, несмотря на все ваши старания. Исследование различных компаний Японии показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5% ведет к повышению прибыли  от 25% до 85%, в зависимости от специфики  бизнеса. По данным Японского центра производительности для социально-экономического развития 40% уходов клиентов происходят по причине плохого обслуживания. Что клиент может подразумевать  под «плохим обслуживанием»? Приведем пять критериев, неудовлетворение по которым  заставляет клиента чувствовать  общую неудовлетворенность обслуживанием.

1. Время. Стремление получать продукты и услуги быстро, в короткие сроки, в любое время.
2. Комфортабельность. Простота и удобство в обращении.
3. Индивидуальный подход, качество. Стремление пользоваться качественными продуктами и услугами полноценно, с положительными эмоциями, по собственному усмотрению.
4. Собственный опыт. Привычка приобретать продукты и услуги в определенном месте и в определенное время.
5. Рациональность. Соответствие продуктов и услуг стандарту с точки зрения потребителя.

Неудовлетворение  требований потребителя по каждому  из перечисленных критериев может  вызывать общее негативное отношение  к компании, вплоть до ухода клиента. Однако возможностьухода — это только одна сторона медали, удержание клиента — в большей степени, все-таки услаждение. Подняв тему услаждения в начале, снова возвращаемся к ней. На какие же точки следует «давить» компании, стараясь усладить потребителя? Японские консультанты предлагают проводить аккупунктуру, используя концепцию «10 P».

1. Price (цена) — скидки, дисконтные и клубные карты.
2. Purchases (покупки) — поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение.
3. Points (баллы) — балльная система: баллы можно на что-то обменять.
4. Partners (партнеры) — совместные балльные системы с компаниями неконкурентами.
5. Prizes (подарки) — покупая продукт или услугу, получаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розыгрыше.
6. Pro- Bono — общественно-полезная деятельность: покупая продукт или услугу, потребитель участвует в разного рода социальных программах.
7. Privileges (привилегии) — преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, возможностью разместиться в гостинице без предварительного бронирования.
8. Personalization (персонификация) — индивидуализация обслуживания, к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т.п.
9. Participation (участие) — клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе.
10. Presto (скорость) — оперативность в решении проблем.

Играя на этих « P», комбинируя их, компания может разрабатывать программы привлечения постоянных клиентов. При этом, однако, важно не упускать из поля зрения ряд принципиальных моментов, а именно:

• программа для постоянных клиентов — это программа не для всех;
• привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения затрат;
• привилегии предоставляются в ответ на реакцию, поведение клиента, которые ожидает компания;
• наилучшее вознаграждение должно выглядеть дороже, чем оно есть в действительности;
• нельзя терять индивидуального подхода;
• нельзя внезапно менять правила участия в программе;
• необходимо иметь методику оценки влияния программы на увеличение продаж.