Удовлетворение потребителей по-японски

Как видим, для  планомерного пополнения рядов постоянных клиентов нужен точный расчет, и  одной дисконтной картой или бонуса в виде ручки-сувенира, не всегда может  быть достаточно для того, чтобы  клиент снова пришел к вам. Все-таки услаждение клиента больше связано  с выявлением его скрытых потребностей и реализации их в производимом продукте или услуге. Именно поэтому японские компании очень серьезно занимаются изучением своих потребителей. Показательным  примером здесь может стать опыт компании «Мусасино», лауреата Японской премии качества 2000 г. «Мусасино» представляет малый бизнес Японии и оказывает услуги по уборке территорий и помещений организациям и частным лицам, предоставляет напрокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Руководство компании строит систему управления на принципе «Клиент — прежде всего!», поэтому изучение запросов и ожиданий своих клиентов — приоритетная задача для всех работников «Мусасино». Именно поэтому для установления обратной связи с потребителем используются все возможные разумные способы, которые объединены в схему «Шесть касаний»:

Касание 1. Восемь видов посещений.

1. Периодическое посещение в день для сдачи оборудования и инвентаря напрокат.
2. Посещение для доклада о передаче обязанностей.
3. Посещение для проведения консультации.
4. Первое посещение.
5. Посещение для разрешения жалоб.
6. Посещение для вручения сезонных подарков.
7. Посещение для предотвращения расторжения контракта.
8. Посещение для выражения благодарности после окончания срока контракта.

По каждому  из восьми видов посещений, определены критерии и показатели оценки (число  клиентов, коэффициент соблюдения частоты  посещений). По ним работник ведет  ежедневный самоконтроль, а руководители отделов осуществляют проверку и  выставляют ежедневные и ежемесячные  оценки. Особый акцент делается на такой  показатель, как коэффициент личной доставки оборудования и инвентаря: для домашних хозяйств он установлен не ниже 60, а для организаций — 97%. Кроме того, проводятся посещения  в сопровождении руководителей  отделов, членов совета директоров и  президента, что помогает лучше выявить  запросы клиента и принять  нужные меры.

Касание 2 . Операторский центр. Из обращений и звонков клиентов выбирается информация о запросах и жалобах.

Касание 3. Интервью (во время оказания услуги). В процессе обслуживания, когда проводится чистка сданного напрокат оборудования, инвентаря или несложная уборка, работник компании общается с клиентом, выясняет его требования и пожелания по трем следующим вопросам.

• Есть ли какие-либо затруднения при проведении уборки?
• Имеются ли какие-либо пожелания в отношении оборудования, инвентаря или самой услуги?
• Не согласится ли клиент выступить в качестве «испытателя» нового товара и высказать свое мнение о нем?

Касание 4. Анкетирование клиентов. Для повышения объективности и точности анкетирования с 1999 г. пересылка, подсчет и анализ данных поручается внешней специализированной организации.

Касание 5. Письма, открытки, электронная почта и факсы от клиентов: Информация обобщается и докладывается на заседании комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.

Касание 6. Звонки от клиентов. Ежемесячно в каждом подразделении компании содержание поступивших звонков обобщается, анализируется и затем рассматривается на заседании комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.

Пример компании «Мусасино» показывает, насколько успешные компании дорожат каждым сигналом от клиента. Действительно, лидеры смещают акценты в стратегиях развития с завоевания доли рынка на удержание доли клиентов. Широко применяемые концепции массового, целевого и нишевого маркетинга сегодня в полной мере не оправдывают себя в борьбе за потребителя. На первый план выходит концепция индивидуального маркетинга — маркетинга «один-на-один». Индивидуальный маркетинг основан на изучении потребителя, формировании клиентских баз данных. Собирая данные о клиентах, во-первых, можно знать каждого своего потребителя: его имя, пол, возраст, место жительства, социальную принадлежность и т. п., что позволяет корректировать стратегический курс бизнеса. Во-вторых, анализ жалоб и отзывов потребителей вскрывает слабые места бизнес-процесса, которые необходимо совершенствовать с учетом требований клиентов. В-третьих, информация, содержащаяся в клиентских базах данных, предоставляет обширное поле для анализа и разработки маркетинговых программ. Один из эффективных методов маркетинга по базам данных, который применяют до 60% предприятий розничной торговли Японии — это RFM-анализ. Аббревиатура RFM имеет следующее содержание:

R ( Recency — новизна) — дата совершения последней покупки клиентом. Чем ближе R к текущей дате, тем выше вероятность повторного посещения магазина и совершения покупки. Даже при высоком значении показателя М или F, если показатель R отдаленный, вероятность покупки низкая.

F ( Frequency — частота) — общее число совершенных покупок. Чем больше значение показателя F, вслед за R, тем выше вероятность повторного посещения компании с целью покупки. Даже при высоком значении показателя М, если F невелико, вероятность покупки низкая.

M ( Monetary — денежное выражение) — общая сумма, на которую клиент совершил покупки. Значение показателя М не оказывает достаточно большого влияния на поведение потребителя, в отличие от R и F. Показатель М оценивает покупательскую способность клиента. Если значение показателя М низкое, а F — высокое, то можно предполагать, что клиент покупает дорогостоящие товары в других магазинах.

Каждая группа показателей (она же группа потребителей) делится на подгруппы, каждой подгруппе  присваивается цифровой код (рис. 3).

Приведем пример небольшой компании по продаже учебных  материалов, которая использовала RFM-анализ для повышения эффективности  продаж по почте.

Ежегодно весной всем клиентам рассылались письма с  предложением купить учебные материалы. Затраты на рассылку составляли 300 иен  на одно письмо, прибыль же от каждой продажи равна 10 тыс. иен. Таким образом, чтобы оправдать затраты на рассылку, необходимо получать 3% и более откликов. Однако на протяжении нескольких лет доля откликов не превышала 1,3%, что не давало прибыли. По результатам группировки существующей базы данных в соответствии с критериями RFM было определено 125 ячеек (5х5х5). Определена доля откликов по каждой из ячеек. Далее рассылку стали осуществлять по ячейкам, где доля откликов была более 3%, что позволило компании в итоге получить прибыль.

Таким образом, RFM-анализ дает возможность проведения эффективного стимулирования сбыта  и помогает руководству компании решать задачу увеличения доли постоянных клиентов. Кроме того, этот метод  позволяет, используя информацию о  клиенте, оперативно реагировать на изменение его запросов и более  полно удовлетворять его требования.

Вместо  заключения

Опыт японских компаний, их пиетет к потребителю  являют собой прекрасный пример того, на каких принципах должен строиться  современный бизнес. Говоря о качестве, старайтесь поставить себя на место  потребителя, как это делают японцы, и помните, что…

…удовлетворение потребителя — это не просто стремление удовлетворить потребителя, и производитель  не должен устанавливать степень  этого удовлетворения, удовлетворение потребителя — это тот уровень  удовлетворения, который определяется самим потребителем;

…удовлетворение потребителя — это улучшение  отношения к потребителю не только в процессе его обслуживания, это  результат деятельности всего предприятия, а не только подразделений, непосредственно  контактирующих с потребителем;

…удовлетворение потребителя не означает использование  финансовых средств в больших размерах — если вы рассчитываете купить удовлетворение потребителя, то вряд ли добьетесь успеха.   

1. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Кн. 1: Пер. с англ. — Тольятти: Городской общественный фонд "Развитие через качество", 1998.
2. W. Edwards Deming, Out of the Crisis, MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge , MA , 1986.
3. По материалам сайта Российской ассоциации Деминга // http://www.deming.nm.ru