Управленческие проблемы

       Существуют  различные типы моделей. 

       Физическая  модель – то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физ. модели – уменьшенный в определённом масштабе чертёж проектировщика. 

       Аналоговая  модель – представляет собой исследуемый  объект аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. пример аналоговой модели – организационная схема. 

       Математическая (символическая) модель – модель в  которой используются символы для  описания свойств или характеристик  объекта или события. Пример такой модели – формулы. 

Построение  модели состоит из нескольких этапов:

. постановка  задачи;

. построение  модели;

. проверка  модели на достоверность;

. применение  модели;

. обновление  модели; 

       Эффективность модели может быть снижена рядом  потенциальных погрешностей таких как:

- o недостоверные исходные допущения;

- o информационные ограничения;

- o страх пользователя;

- o слабое исполнение на практике;

- o чрезмерная стоимость; 

       Теория  игр – метод моделирования  оценки воздействия принятого решения  на конкурентов. Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учёта факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. 

       Модели  управления запасами – используются для определения оптимального времени  размещения заказов на ресурсы и  их количества, а также массы готовой  продукции на складах. Цели модели –  сведение к минимуму отрицательных  ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. 

       Имитационное  моделирование – процесс создания модели и её экспериментальное применение для предвидения изменений реальной ситуации.

       Используется  в ситуациях, слишком сложных  для математических методов типа линейного программирования. 

       Экономический анализ – вбирает в себя почти  все методы оценки издержек и экономических  выгод, а также относительной  рентабельности деятельности предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       6 МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 

       Методы  принятия решений:

- неформальные (эвристические)

- коллективные

- количественные 

       6.1 Неформальные (эвристические) методы принятия решений 

       Управленческая  практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей  использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток- неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера. 

       6.2 Коллективные методы обсуждения и принятия решений 

       Основным  моментом в процессе коллективной работы над реализаций управленческих решений  является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего  это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

       Коллективные  формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как “мозговой штурм”, или “мозговая атака” (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

       Если  предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые  предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие “мозгового штурма” – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования  идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями.  
 
 
 

Вынесение проблемы 

Чёткое  определение проблемы 

Определение частников “мозговой атаки” 

Определение ведущего 

Представление и анализ проблемы ведущим 

Высказывания  спонтанных предложений по решению  со стороны участников 

Развитие  идей 

Спустя  около 30 мин. обобщение результатов 

Результат 

НЕТ удовлетворительный 

ДА 

Оценка  идей комитетом по оценке 

Сразу НЕТ 

Пригодно 

Пригодно  после обработки 

ДА 

НЕТ 

Использование 

Очевидно  не пригодно 
 

       Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими  там мудрецами- предсказателями  будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение.

       Японская, так называемая, кольцевая система  принятия решений “кингисё”, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он предаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем.

       Каждый  должен рассмотреть предлагаемое решение  и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно.

       Эксперты  выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает  вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

       - принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

       - принципа диктатора – за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

       - принципа Курно – используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

       - принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

       - принцип Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. 

       Количественные  методы принятия решений

       В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

       В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

       - линейное моделирование - используется линейные зависимости;

       - динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

       - вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

       - теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

       - имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. 

       6.3 Индивидуальные стили принятия решений 

       Личность, как капля в море отражается в  собственном решении. В этом смысле определённый интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

       В науке выделены следующие разновидности  личностных профилей решений.

       1. Решение управленческого типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная практика принятия решений наиболее продуктивна.

       2. Импульсивные решения – характерны  для людей, у которых процесс  построения гипотез резко преобладает  над действиями по их проверке  и уточнению. Такой человек  относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмысленны и обоснованы.

       3. Инертные решения – являются  результатом очень неуверенного  и осторожного поиска. После проявления  исходной гипотезы её уточнение  идёт крайне медленно. Оценки  сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведёт к растягиванию во времени процесса принятия решений.

       4. Рискованные решения – напоминают  импульсивные, но отличаются от  них некоторыми особенностями  индивидуальной тактики. Если  импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотез, то рискованные же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

       5. Решения осторожного типа –  характеризуется особой тщательностью  оценки гипотез, критичностью. Человек,  прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных  подготовительных действий. Решениям  осторожного типа присуща упреждающая  оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам. 

       6.4 Приёмы принятия решений