Управленческие решения

Вот некоторые случаи риска. Если, например, строительство здания не будет завершено вовремя, то придется задержать открытие парикмахерской. Или другой пример. Если в студгородке спрос летом упадет, то может сократиться товарная выручка. Эти виды риска характеризуют некоторые типичные побочные эффекты, которые следует учитывать в предпринимательском деле.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что- то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются в практике предпринимательства и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей.

Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор.

Ограничения типа "да или нет", "делать или не делать" резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

5.Организация процесса реализации и создание условий для эффективного выполнения решения

Одним  из  основных условий повышения эффективности процесса реализации и выполнения решений является ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования  системы менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов,  программ,  заданий по таким

параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки.  Учет  расхода  ресурсов  желательно  организовать  по  всем  видам ресурсов,  выпускаемым  товарам,  стадиям  их  жизненного  цикла  и подразделениям.  По  сложной  технике  еще  необходимо  организовать  автоматизированный  учет  отказов,  затрат  на  эксплуатацию, техническое обслуживание  и  ремонт.

Требования  к  учету:

1)  обеспечение  полноты,  т.  е.  ведение  учета  по  всем  подсистемам  системы  менеджмента,  показателям  качества,  количества  и ресурсоемкости  товаров,  подразделениям  фирмы,  товарным  рынкам и т. д.;

2) обеспечение динамичности, т. е. учет показателей в динамике и  использование  результатов  учета для  анализа;

3) обеспечение системности, т. е. учет показателей системы  менеджмента  и  ее  внешней  среды  (макросреда  страны,  инфраструктура  региона,  микросреда  фирмы);

4)  автоматизация  учета  на  основе  компьютерной  техники;

5)  обеспечение  преемственности,  применяемости  и  перспективности  учета;

6) использование результатов учета в стимулировании  качества труда.

Если  в основном  ведется  учет количественных  показателей  и  его  результаты  где-нибудь  фиксируются,  то  контрольная функция  менеджмента  несколько  шире.  Во-первых,  может проводиться  контроль количественных  показателей  и  качественных требований,  документов  и других  предметов труда;  во-вторых,  он  может осуществляться  в  различные  периоды.

Контроль  можно  классифицировать по  следующим  признакам:

а) стадия жизненного  цикла товара  —  контроль на стадиях стратегического  маркетинга,  НИОКР,  ОТПП,  производства,  подготовки объектам эксплуатации, технического обслуживания  и  ремонта;

б)  объект  контроля  —  предмет  труда;  средства  производства,; технология;  организация  процессов:  условия  труда;  труд;  окружающая  природная  среда;  параметры  инфраструктуры  региона;  документы; информация;

в)  стадия  производственного  процесса  —  входной,  операционный контроль, контроль готовой продукции, ее транспортировки и хранения;

г)  исполнитель  —  самоконтроль,  контроль  со  стороны  менеджера,  контрольного  мастера,  отдела  технического  контроля,  инспекционный,  государственный  и  международный  контроль;

д)  возможность  дальнейшего  использования  объекта  контроля — разрушающий  и  неразрушающий  контроль;

е)  принимаемое  решение  —  активный  (предупреждающий)  и пассивный  (по отклонениям)  контроль;

ж)  степень  охвата  объекта  контролем  —  сплошной  и  выборочный контроль;

з)  режим  контроля  —  усиленный  (ускоренный)  и  нормальный контроль;

и)  степень  механизации  —  ручной,  механизированный,  автоматизированный  и  автоматический  контроль;

к)  время  контроля  —  предварительный,  текущий  и  заключительный  контроль;

л) способ получения  и обработки информации — расчетно-аналитический,  статистический  и  регистрационный  контроль;

м)  периодичность  выполнения  контрольных  операций  —  непрерывный  и  периодический  контроль.

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен  координировать работу  и  заставлять или  стимулировать людей  выполнять ее.  Руководители  воплощают свои решения в дела,  применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация —  это процесс побуждения работников к деятельности для достижения  целей фирмы  и личных  целей.  Самым  первым приемом  мотивации  к труду был  метод  кнута  и  пряника  или  метод вознаграждения  и  наказания,  который применяется  и  в настоящее время.

Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен  координировать работу  и  заставлять или  стимулировать людей  выполнять ее.  Руководители  воплощают свои решения в дела,  применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация —  это процесс побуждения работников к деятельности для достижения  целей фирмы  и личных  целей.  Самым  первым приемом  мотивации  к труду был  метод  кнута  и  пряника  или  метод вознаграждения  и  наказания,  который применяется  и  в настоящее время.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения – это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

Вывод

Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

   Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления – реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

  Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность – трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.

    Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

     Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Список использованной литературы

1.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,1996

2.        Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.

3.      Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.

4.      Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.

5.      Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.

6.      Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992.

7.      Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.

8.      Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

9.        Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

10. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 1996.

11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел- Синтез», 1997.