Управление как процесс

Теория удовлетворения ожидания (К. Левин) исходит из предпосылки соблюдения трех условий:

усилия = результат;

усилия = поощрение;

валентность вознаграждения.

Первое условие означает, что человек, выполняя работу, хотел  бы ощущать ее значимость, т.е. следует  всячески подчеркивать важность результата работы для успеха фирмы, даже если речь идет о должности уборщицы или швейцара. Это стоит недорого, но во многом определяет внутреннее отношение к работе.

Второе условие требует  соблюдения прямой зависимости между  достигнутым результатом и поощрением работника. Чем выше достигнут результат и чем он более значим для предприятия, тем больше должно быть поощрение. При построении системы оплаты труда желательно, чтобы ее переменная часть была привязана к получаемым результатам.

Третье условие говорит  о валентности (значимости) величины воз-награждения для человека. Значимость — ощущение субъективное и, как правило, определяется на основе сравнения, во-первых, с некоторой базовой величиной, во-вторых, с другими ценностными категориями.

Теория справедливости вознаграждения (С. Адаме) основывается на сравнительной  оценке результатов труда и вознаграждения людей между собой. И если человек  приходит к заключению, что действия администрации несправедливы, в  нем формируется чувство обиды и ни о каком творчестве, инициативном отношении к работе говорить не приходится. На практике эта проблема решается информированием персонала и стремлением к максимально возможной объективности при оценке результатов труда и системы формирования вознаграждения, пропорциональной достигнутому результату.

С точки зрения определения  практических инструментов мотивации  важной является подразделение мотивации  на текущую, стабилизирующую и долгосрочную. Наиболее перспективным и эффективным с позиции современной теории и практики является действие долговременных факторов мотивации, для достижения которых требуется длительный период времени.

Стабилизирующие виды мотивации  прямо не влияют на качество и результат  труда. Они прежде всего помогают удержать квалифицированный персонал, снизить текучесть кадров. Однако для эффективного управления в организации недостаточно только мотивации, основанной на интересах человека как индивида. Большое значение имеют поведенческие аспекты мотивации, зависящие от принятых на фирме групповых норм и правил поведения, образующих культуру организации. К поведенческим аспектам мотивации можно отнести такие факторы, как завоевание и сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство, атмосферу в коллективе. Данные факторы по своему характеру воздействия относятся к долгосрочной мотивации. [7]

Все перечисленные теории и формы мотивации основываются на материальной и нематериальной составляющих. Значимость составляющих для формирования механизмов эффективной мотивации чрезвычайно важна.

• Функция контроля

Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены  рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще  один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это  контроль.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов  с запланированными.

Некоторые организации создали  целые системы контроля. Их функции  состоят в посредничестве между  планами и деятельностью, т.е. система  контроля обеспечивает обратную связь  между ожиданиями, определенными  первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет  современные и точные системы  контроля, имеет больше шансов выжить. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они  сопоставляют реальные достижения с  прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать  различные планы и цели менеджмента.

   В основу создания  всех систем контроля должны  быть положены следующие основные  требования-критерии: Эффективность  контроля, эффект влияния на людей,  выполнение задач контроля, определение  границ контроля.

Различают следующие  виды контроля:

   1. Предварительный  контроль.  Он осуществляется до фактического начала работ.  Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

    В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы  и т.п., указывающие на то, что в  организации что-то не в порядке.

    Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

   2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект -  сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить  текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы  с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего  применения, следят за отклонениями для  достижения этих целей.

   3. Заключительный  контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

    Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой  тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. [7]

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция  движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в  процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации  и мотивации сотрудников.

Глава 3.Организация  структуры управления

3.1Понятие и  принципы построения управленческих  структур

"Структура управления  организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках этой структуры  протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления

представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.   

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения),уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов,

выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

 а) в зависимости  от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического

прогресса и т.п.;

 б) исходя из характера  общих функций, выполняемых в  процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

Первые суть отношения  по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи  сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия : линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на

следующие вопросы: какие  задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов  и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период.

 Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура  управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально- культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать

структуры управления, успешно  функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры управления множества различных  факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры  структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.