Управление коммуникационными процессами в организации

     Конечно, письменный обмен информацией имеет  преобладающее значение в организации, но руководитель также тратит от 50 до 90% своего времени на разговоры, а значит, межличностные коммуникации также имеют большое значение в управлении. Межличностные барьеры сосредоточены на восприятии, семантике, обмене информацией, некачественной обратной связи и плохом слушании. Поэтому более подробное рассмотрение этих факторов может дать рекомендации по повышению межличностных отношений в организации.

     Преграды, обусловленные восприятием. Как  ранее было описано, руководитель должен иметь представление о процессе восприятия. И, конечно, руководитель должен четко осознавать, что люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет числа факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием. И одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного ими опыта.

     Расхождение между основами суждений может стать  причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важна для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Как следствие, идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми.

     Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит  в существовании преград, обусловленных  социальными установками людей. Если руководитель изначально (по объективным  или необъективным причинам) настроен негативно по отношению к сотруднику, он не сможет объективно реагировать  на его предложения и поступки. И такая ситуация - пример влияния, которое коммуникационный климат может  иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. От позитивной и негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов, стиль общения двух людей. Руководитель, не поддерживающий позитивный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками, а со временем может сложиться обстановка недоверия и самозащиты.

     Семантические барьеры. В начале теоретической  части данной работы было рассмотрено, что передаваемая информация закодирована в словах, жестах и т.д. И в данном случае надо рассмотреть проблемы, связанные с использованием слов в качестве символов.

     Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Но так как слова могут иметь разные значения для разных людей, то информация не всегда может быть воспринята правильно. Многие слова имеют несколько значений и надо уметь определять значение символа в зависимости от контекста, ситуации, когда этот символ используется. И нельзя быть до конца уверенным, что другое лицо придает то же значение символу, что и вы. Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. И этот момент имеет огромное значение для коммуникации. Для эффективного обмена информацией с работниками организации руководитель должен придти к пониманию истинного значения используемых самим руководителем и его подчиненными слов и добиться их понимания.

     Семантические барьеры могут быть опасны для  компаний, действующих в многонациональной среде, а также семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут крайне затруднять деловые переговоры.

     Невербальные  преграды. Хотя вербальные символы  являются основным средством нашего общения, люди всегда используют и невербальные символы для передачи сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы кроме слов, а также к невербальным символам относя интонацию, модуляции голосом, плавность речи и т.д. Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз, жестов, звучание голоса. Из этого следует, что во многих случаях то, как мы говорим, важнее чем то, что мы говорим.

     Плохая  обратная связь. Как говорилось ранее, без обратной связи мы не можем  точно знать, что информация, переданная отправителем, воспринята правильно.

     Неумение  слушать. Эффективная коммуникация возможна при условии, что человек одинаково точен отправляя и принимая информацию. Для этого необходимо уметь слушать. По данным исследований, управляющий слушает лишь с 25% эффективностью, но эффективное слушание - важнейшее качество настоящего менеджера. Умение слушать расширяет возможности руководителя понять ситуацию и дает понять, что он действительно уважает говорящего человека.

     Из  вышесказанного можно сделать вывод, что искусство общения - трудная  задача, но есть некоторые способы  его совершенствования.

     Для начала надо прояснить свои идеи перед  началом передачи. Это значит, что  необходимо систематически обдумывать и анализировать проблемы, вопросы, идеи, которые вы в дальнейшем хотите передать. В организации объект - определенная тема.

     Быть  восприимчивым к потенциальным  семантическим проблемам, т.е. исключить  из сообщений двусмысленные слова  и утверждения, употреблять точные слова, а не общего характера.

     Следить за невербальным общением - за выражением лица, интонацией, позой, жестами и не посылать противоречивых сигналов.

     Излучать  симпатию и открытость - поддерживать открытость в разговоре, избегать резких суждений, оценок, стараться понять и прочувствовать ситуацию и проблему в контексте собеседника.

     Добиться  установления обратной связи - задавать вопросы, "заставить" пересказать  свои мысли, оценивать невербальные знаки собеседника, контролировать первые результаты работы, быть готовым обсудить лично вопросы и проблемы.

     Кроме рассмотрения некоторых методов  улучшения межличностных коммуникаций нужно также уделить должное  внимание преградам на пути обмена информацией в организации и  методах его совершенствования.

     Преграды  в организационных коммуникациях.

     Когда информация движется внутри организации  вверх и вниз, смысл сообщений  несколько искажается. Искажение  может быть непреднамеренное (из-за затруднений в межличностных  контактах) и сознательное (изменить смысл сообщения в своих интересах). Также искажение может произойти  вследствие фильтрации.

     Сообщения, отправляемые наверх, могут быть искажены в силу несовпадения статусов уровней организации (тенденция снабжать "высшие звенья" положительной информацией). Также помеха передачи достоверной информации наверх - страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

     Преграды  на путях обмена информацией могут  также быть следствием перегрузки каналов  коммуникаций. Руководитель, поглощенный  переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию, он отсеивает менее важную информацию, оставляя, по его мнению, более важную. Также происходит и с обменом информацией. Но понимание руководителем важности не всегда совпадает с пониманием работников организации.

     Неудовлетворительная  структура организации. Если структура  организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться целей снижается. В организации с многочисленными уровнями управления вероятность искажений гораздо больше, так как каждый уровень может корректировать и фильтровать информацию.

     Также проблемы могут вызвать неудовлетворенный  состав, способ организации власти и распределения задач. И, конечно, конфликты между различными группами и отделами, могут создать серьезные проблемы в коммуникациях.

     Рассмотрев  преграды на пути обмена информацией, следует отметить некоторые способы  совершенствования коммуникаций в  организации.

     Руководитель  на всех уровнях организации должен представлять потребности информации как собственные, так и своих начальников, коллег, подчиненных. Он должен оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности зависят от целей руководства, принимаемых им решений, оценки результатов его работы и его отдела, а регулирование информационных потоков в значимой мере облегчит процесс коммуникаций в организации.

     Управленческие  действия - еще один пример из числа  действий руководителя для осуществления эффективного обмена информацией. Например, руководитель может проводить встречи с одним или несколькими подчиненными для рассмотрения текущих проблем, расстановки приоритетов, в некоторых организациях существует система коротких совещаний раз в неделю. Также сотрудники могут просить на встрече с руководителем или собирать совещание отделов. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия для совершенствования коммуникаций. Обсуждение, прояснение новых планов, вариантов стратегий, целей, контроль хода работ, отчеты - дополнительные действия, подвластные руководителю.

     Наличие обратной связи, как и в межличностных  отношениях, способствует коммуникациям в организации. Один из вариантов такой системы - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Еще один вариант обратной связи - опрос работников, с помощью которого можно выяснить проблемы в коллективе и сформировать политику дальнейших действий руководства.

     Также результаты может дать система сбора  предложений. Она облегчит поступление информации наверх и даст возможность генерировать идеи по усовершенствованию организации. Чаще всего этот вариант воплощается в виде ящиков "для предложений". Но эта система не слишком эффективна, так как отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения идеи руководством. Также данная система может быть организована как телефонная линия, что более эффективно.

     Еще один способ системы обратной связи - создание группы руководителей и рядовых сотрудников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

     Облегчают обмен информацией и информационные бюллетени. Сейчас в се чаще организации  используют этот прием, так как он дает возможность информировать  сотрудников о результатах работы организации, о планируемых изменениях, управленческих решениях и планах работы.

     Конечно, работу в организации облегчают  информационные технологии. Сейчас уже все компании используют компьютеры в своей деятельности, электронная почта и Интернет заметно улучшили процесс обменом информацией не только внутри организации, но и между организациями без ограничения расстоянием. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют организовать телефонные конференции, а компьютерные технологии используются в мире для проведения видео-совещаний и переговоров, поэтому, даже находясь в разных странах, люди имеют возможность обсудить проблемы, глядя друг другу в лицо.

     В этой части курсовой работы я рассмотрела  большинство теоретических аспектов как межличностных, так коммуникаций в организации, а также способы улучшения обмена информацией, в следующей главе я рассмотрю коммуникации в организации на примере компании. 

     4. Совершенствование  коммуникаций в  организациях.

     4.1 “Дистанционная”  работа.

     Для большинства из нас офис окажется в том месте, которое мы сами для  себя выберем. Современный менеджер имеет возможность работать в  любом месте, сделав свой офис мобильным. Переносные рабочие станции, компьютеры, "ноутбуки" -- все это сделало  информационные офисные системы более доступными, более дешевыми и более оперативными в работе практически из любой точки.

     Переносные  компьютерные рабочие станции преодолели ограничение мобильности. Теперь нет  нужды собирать всех сотрудников  в одном месте в одно и то же время. Офис может быть в любом  месте -- дома (дистанционная работа), у клиента, в гостинице, в поезде и даже в самолете -- везде, где  бы ни оказался работник.

     Электронные средства связи, с помощью которых  сотрудники компании могут связаться с головным офисом, расширяют мобильность офисного пространства, позволяя людям находиться практически в любом месте, собирая, сохраняя и передавая требующуюся информацию.