Управление конфликтами, стрессами и изменениями

Министерство  образования и науки

Орловский государственный институт экономики  и торговли 
 
 
 

Реферат

по  дисциплине: менеджмент

на  тему: «Управление конфликтами, стрессами и изменениями» 
 
 

Подготовила:

студентка группы 21-ТТ

факультета  бизнеса и рекламы

Бобкова К.Н.

Преподаватель: Алехина Л.Л. 

Орел-2011

Содержание.

Введение

1. Типы конфликта

    1.1 Управление конфликтной ситуацией

2. Управление изменениями

3. Природа стресса

    3.1 Управление стрессами

Заключение

Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Конфликты возникают  в процессе взаимодействия, общения  индивидов между собой, поэтому  они существуют столько, сколько  существует человек.

Проявляются конфликты  в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и  человечества в целом. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой  и межгрупповой конфликт.

Работающие в  организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются  друг с другом. Это несогласие возникает  тогда, когда ситуация действительно  носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт - это  отсутствие согласия между двумя  или более сторонами.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство  людей не имеет элементарного  представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций  руководителя. Менеджер согласно своей  роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и  призван разрешать его всеми  доступными ему средствами. В среднем  руководители тратят 20% рабочего времени  на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать  о конфликтах, способах поведения  при их возникновении, средствах  и методах предотвращения и разрешения.

Фундаментальная идея современного подхода к управлению конфликтами сводится к тому, что  конфликт может быть управляем, причем таким образом, что исход будет  иметь конструктивный характер. Для  большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных  ситуаций. 
 
 

1. Типы конфликта.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой  и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный  конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному нами выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать – как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный  конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными  потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала  в субботу и воскресенье поехать  отдохнуть с мужем, так как  ее чрезмерное внимание работе стало  плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет  врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы  она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает  взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему  понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации  сталкиваются с тем, что некоторые  руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит  им солидное повышение в должности  и жаловании. Это особенно часто  происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность  или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом  на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой  внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких  людей различаются в корне.

Конфликт  между личностью  и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции  группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что  этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет  твердо убежден, что такая тактика  приведет к уменьшению прибыли и  создаст мнение, что их продукция  по качеству ниже, чем продукция  конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно  можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она  идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта  служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной  персонал обычно более молодой и  образованный, чем линейный, и при  общении любит пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят к  столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут  отвергать рекомендации штабных  специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них  во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать  такой способ выполнения предложения  специалистов, что вся затея окончится  провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на  свое место». Штабной персонал, в  свою очередь, может возмущаться, что  его представителям не дают возможности  самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного  персонала. Это – яркие примеры  дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится  о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах (имеется в виду снижение издержек производства на единицу продукции  при увеличении размеров производства, так как на каждое изделие будет  приходиться меньшая доля условно-постоянных и накладных расходов. Однако при  слишком больших размерах предприятия  такого рода «экономия на масштабах» часто перестает действовать  из-за нарастающих трудностей в управлении. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как  предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать  затраты, а это противоречит интересам  производственных подразделений. 

1.1 Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией.

Их можно разделить  на две категории: структурные и  межличностные. Руководитель должен начинать управление конфликтом с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Структурные методы:

1. Разъяснение требований к работе.
2. Координационные и интеграционные механизмы.
3. Установление общеорганизационных комплексных целей.
4. Использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должен быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Например, в университет  была принята молодая девушка, без  опыта работы на должность лаборанта  кафедры, через месяц, в ранее  слаженно работающем коллективе начались ссоры, появились несвойственные кафедре  невыполненные указания руководства, и т.д. Как выяснилось, на заседании  кафедры это произошло вследствие не разъяснения лаборанту его  должностных инструкций, обязанностей, ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.

Например, если возникают разногласия между  проректорами ВУЗа, то их рассудит ректор заведения.