Управление конфликтами в организации и их влияние на результативность функционирования организации

Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области. Изложение  высших принципов (ценностей) организации, как это сделала компания «Эппл», раскрывает содержание комплексных  целей. Компания старается уменьшить  возможности конфликта, излагая  общеорганизационные комплексные  цели, чтобы добиться большей слаженности  в деятельности всего персонала.

     Приводя компанию «Макдоналдс в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «Макдоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно  оказывают услугу американцам, имеющим  ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «Макдоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».

• СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.

Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.

     Например, если вознаграждать руководителей  отделов сбыта только на основании  увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения  прибыли. Руководители этих отделов  могут увеличить объемы сбыта, предлагая  без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней  прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта  и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел  сбыта может не уложиться в  рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел  может усугубить конфликт, не дав  согласия на неординарную операцию и  лишая отдел сбыта соответствующих  комиссионных.

     Подводя итог, заметим, что систематическое  скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов

• УКЛОНЕНИЕ.

Этот  стиль подразумевает» что человек  старается уйти от конфликта. Как  отмечают Роберт Блэих и Джейа  Мутон, один из способов разрешения конфликта  — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже им, занимаясь  решением проблемы».

• СГЛАЖИВАНИЕ.

Этот  стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что «мы  все — одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаке конфликта и ожесточенности, апеллируя  к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про  проблему, лежащую в основе конфликта. Влэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту  у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай  о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может  наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри в накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв».

• ПРИНУЖДЕНИЕ.

 В  рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою  точку зрения любой ценой. Тот,  кто пытается это сделать, не  интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно  ведет себя агрессивно, и для  влияния на других использует  власть путем принуждения. Согласно  Блэйку и Мутон, «конфликт можно  взять под контроль, показав, что  обладаешь самой сильной властью,  подавляя своего противника, вырывая  у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена. Лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

• КОМПРОМИСС.

Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может  помешать диагнозу проблемы и сократить  время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание  ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность  тем, что доступно, а неупорный  поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и  данных».

• РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.

Данный  стиль — признание различи  •о мнениях готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким  стилем не старается добиться своей  цели за счет других, а скорее ищет наилучший  вариант решения конфликтной  ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйх  и Мутов отмечают, что «расхождение во взглядах рассматривается как  неизбежный результат того, что у  умных людей есть свои представления  о том, что правильно, а что  нет. Эмоции можно устранять лить путем прямых диалогов с лицом, имеющим  отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликт возможны, только для этого требуете зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха 7личности и компании в целом»

     Таким образом, в сложных ситуациях, не разнообразие подходов и точная информации являются существенными для принятия здравого решения, появление конф­ликтующих мнений надо даже поощрять и управлять  ситуацией, используя стиль решения  проблемы. Другие стили тоже могут  с успехом ограничивать или предотвращать  конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению  вопроса» потому что не все точки  зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что  высокоэффективные компании в конфликтных  ситуациях пользовались стилем решения  проблем больше, чем малоэффективные  компании. В этих высокоэффективных  Организациях руководители открыто  обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и  не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также  старались предотвратить или  уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения  в тех подразделениях и уровнях  управленческой иерархии, где сосредоточены  наибольшие знания и информация о  факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность  данного подхода к управлению конфликтной ситуацией. 
 

     1.6 Стратегия преодоления конфликтов

     Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его  организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут  принести немалый моральный или  материальный ущерб. Этот процесс может  происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

     Конфликт  может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно  согласуемых ими, результатом чего является компромисс; совместных, или  интегративных. В их основе может  быть совпадение мнений участников, превосходство  одного из них или вмешательство  третьей силы (физической или юридической).

     В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них деструктивная; другая — конформная, связанная с односторонними или  взаимными уступками и конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

     Обобщенная  классификация форм поведения участников конфликта была разработана К. Томасом  и Р. Килменном в 1972 г. Так, когда  обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг, или  конфликт не достаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

     Если  последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо  дает им возможность успокоиться, осмыслить  ситуацию и придти к выводу, что  для противостояния нет основ  и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта  стратегия ведет к проигрышу  участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и  усугубиться.

     Кроме того, сохранение ситуации и нежелание  вступать в конфликт может привести к психологическому замещению-переносу, когда недоступная цель заменяется иной, дающей видимое временное удовлетворение.

     Если  одна из сторон в предмете конфликта  не заинтересована, а ранг ее оказывается  более высоким, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

     В случае, когда ранг оказывается более  высоким у заинтересованного  оппонента, у него возникает соблазн  использовать стратегию решения  конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается  в проигрыше. Применение такой стратегии  часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п.

     Такая стратегия может основываться на прогнозе намерений противника и  реализовываться, например, путем дезинформации, провокации, передачи правдивой информации, воспринимаемой в качестве ложной и  пр. Если она дает возможность заблаговременно  поставить себя в выгодную, или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне предоставить возможность  принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

     Поскольку, как правило, проигравшая сторона  с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть  с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким  образом, при проигрыше одного оппонента  выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом быть не может.

     Если  ранг оппонентов одинаков и они в  равной мере заинтересованы в преодолении  конфликта, то могут применять стратегию  примирения через поиск компромисса, то есть соглашения, в рамках которого выделяется общее из предлагаемых решений  с разделением примерно поровну  выгод и потерь. Поскольку при  этом обе стороны оказываются  не в проигрыше, такая стратегия  считается целесообразной и широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять:

     Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой  состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного  сотрудничества сторон и прекращение  противоборства. Условия этого являются: своевременный и точный диагноз  проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели.

     Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а, следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется  вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами  выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают  те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.