Управление конфликтами в организации и их влияние на результативность функционирования организации

     В основе этой стратегии лежит отношение  к конфликту как к нормальному  явлению, которое, однако необходимо как  можно скорее изжить. Для этого  нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих  законных интересов и точек зрения.

     Но  обычно конфликты не «саморазрешаются»  и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию, поэтому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки, разрабатывать и реализовывать  варианты преодоления конфликта.

     Для управления конфликтом можно использовать стратегии предупреждения и разрешения, причем последняя, в зависимости  от ситуации, реализуется двумя способами  — принуждением и убеждением.

     Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий  в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

     Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить  конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление  мобилизации социальной энергии.

     Реализуя  ее, руководитель блокирует ситуацию, овладевает обстановкой, показывает невозможность  добиться на основе конфликта желаемых целей, определяет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем  они настаивают), интересы (чего они  хотят добиться в итоге), опасения, мотивы; выясняет общее в позициях, если они в целом не совместимы, и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости, если стороны  не желают следовать убеждениям и  разумным доводам, он применяет административные методы воздействия.

     Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, отличной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать.

     В то же время, для борьбы с кликами  и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри  путем внесения в их ряды недоверия  друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения  раскольнических группировок и  перебежчиков. Когда разложение достигает  необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

     Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным  разоблачением, но одновременно содействуют  решению проблем, толкающих их к  подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается  прекратить. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Анализ конфликтных  ситуаций в ООО  «Атлант» 

     2.1 Общая характеристика  предприятия

     ООО «Атлант» является объединенной коммерческой структурой трех компаний: «Московский  мыловаренный завод», «Московская фабрика  синтетических моющих средств» и  фабрика по производству косметических  средств “М-Гелиос”. До 2004 года каждый из заводов был независимой производственно  – коммерческой структурой и являлся  самостоятельным субъектом. 5 января 2004 года произошла реорганизация  коммерческой структуры вышеуказанных  компаний в связи, с чем была создана  новая организация, носящая полное юридическое название Общество с  Ограниченной Ответственностью «Атлант». ООО «Атлант» в своей деятельности руководствуется законодательством  Российской Федерации.

     ООО «Атлант» имеет самостоятельный  баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, необходимые  штампы, действует на принципах хозяйственного расчета, так же зарегистрированный в установленном порядке товарный знак. Общество создано без ограничения  срока. Общество имеет в собственности  обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, исполнять  обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет право открывать  в установленном законодательством  порядке представительства и  филиалы с правом открытия банковских счетов.

     Общество  самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в  его распоряжении после утраты налогов  и других обязательных платежей. ООО  «Атлант» в целях реорганизации  государственной, социальной, экономической  и налоговой политики несет ответственность  за сохранность документов: управленческих, финансово – хозяйственных, по личному  составу и др., обеспечивает передачу на государственное хранение.

     ООО «Атлант» реализует следующую продукцию  следующих производителей:

     ООО «Мыловаренный завод» является одним из динамичных развивающихся предприятий в России, специализирующийся на выпуске хозяйственного мыла. Завод работает с 1929 года.

     ООО “Московская фабрика Синтетических  моющих средств”. Сегодня фабрика выпускает высококачественную продукцию, такую как стиральные порошки, жидкие и чистящие моющие средства.

     Ассортимент продукции выпускаемой фабрикой “М-Гелиос” очень велик и разнообразен. Он выпускает зубные пасты, кремы, шампуни, бальзамы, пены для ванн. Всего в ассортименте фабрики “М-Гелиос” насчитывается более 500 наименований.

     Основная  цель хозяйственной деятельности ООО  «Атлант» - получение прибыли, для  чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые интересы его участников. Так же целями организации  являются:

     - адаптация хозяйственной деятельности  и системы управления организацией  к изменяющимся внешним и внутренним  экономическим условиям;

     - сохранение коллектива специалистов  и руководящих работников, имеющихся  в организации и привлечение  лучших кадров;

     - обеспечение условий, необходимых  для развития творческого потенциала  работников и повышения уровня  удовлетворенности и заинтересованности  в работе;

     - обеспечение стабильного положения  на рынке;

     - сохранение и поддержание на  необходимом уровне всех видов  финансовых ресурсов. 
 
 

     2.2 Анализ конфликтных ситуаций

     Как уже говорилось ранее, существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью  и группой, межгрупповой конфликт.

     В результате реорганизации предприятий  в единую коммерческую структуру  в отделе сбыта назрел крупный  межгрупповой конфликт.

     На  двух предприятиях, как и в описанной  выше новой организации, было деление  на пять дивизионов (по региональному  расположению). В каждом из дивизионов была должность дивизионального  менеджера (ДМ - здесь и далее как  сокращение от Дивизионный менеджер), менеджера – координатора (МК - здесь  и далее как сокращение от Менеджер – координатор), и офис – менеджера (ОМ – здесь и далее как сокращение от Офис менеджер).

     Перед реорганизацией насчитывалось 27 ДМ, 27 МК, 27 ОМ. В результате 2 человека повысили в должности, 9 человек остались при  занимаемой должности, 27 человек понизили в должности, 43 человека попали под  сокращение. Стоит отметить, что  понижение в должности не повлияло на заработную плату, получаемую ранее, а в некоторых случаях зарплата

     Так как генеральный директор ООО  «Атлант» оказался сотрудником фабрики  “М-Гелиос”, то вполне по понятным причинам, во главе дивизионов он поставил свою команду (сотрудников фабрики “М-Гелиос”). Часть бывших дивизионных менеджеров “Московский мыловаренный завод” и “Московская фабрика синтетических  моющих средств” переведены на должность  менеджеров – координаторов, бывшие менеджеры – координаторы переведены на должность офис – менеджеров, а офис – менеджеры переведены в отдел логистики на должность  операторов.

     В результате перераспределения должностей, между менеджерами завода и фабрик возник межгрупповой конфликт.

     В 1-й месяц совместной работы неформальное общение и взаимодействие менеджеров делилось строго по принадлежности к  той или фабрики или заводу. Во 2-й месяц произошло некоторое  примирение, но только по принадлежности к той или иной должности.

     Генеральный директор принял решение о полной смене второго и третьего менеджерского  состава, но совет директоров в этом его не поддержал, так как на заводе или фабрики менеджерский состав формировался годами и представляет собой очень сильные команды. Массовое увольнение могло привести к тому, что менеджеры командами  переходили бы на работу в конкурирующие  организации, что могло бы привести к большой утечке коммерческой информации и потере крупных клиентов.

     Помимо, межгруппового конфликта, в ООО  «Атлант» происходили и другие типы конфликтов.

     Межличностный конфликт, в организации проявился  по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку  ресурсы ограничены, он должен убедить  вышестоящее начальство выделить эти  ресурсы именно ему, а не другому  руководителю. Или два маркетолога  работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки  зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение  при наличии одной вакансии.

     Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких  людей различаются в корне.

     Внутриличностный  конфликт может принимать различные  формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к  одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например. Дивизионный менеджер Московского дивизиона в четверг потребовал, чтобы менеджер – координатор все время находился в отделе и решал текущие вопросы (телефонные переговоры, составление отчетности, планирование т.д.), в понедельник начальник выразил недовольство тем, что менеджер тратит много времени на личные дела, и уделяет мало времени на встречи с дистрибьюторами. Вполне логично, что менеджер – координатор воспринял указания с возмущением, опираясь на то, что добросовестно выполняет свои обязанности. Аналогичная ситуация возникла, когда руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку довались противоречивые задания, и от него требовало взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, офис – менеджера начальник оправляет в командировку, в выходные – праздничные дни. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также стрессом.

     Конфликт  между личностью и группой  показал, что каждый должен удовлетворять  социальные потребности, соблюдать  нормы поведения. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать” по больше”, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

     Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство дивизионных  менеджеров посчитали. Что этого  можно добиться путем снижения цены. А коммерческий директор, был твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст  мнение, что продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Это и стало источником конфликта. Группа дивизиональных менеджеров. Написала официальное письмо генеральному директору, где говорилось. Что снижение цены на 5% принесут увеличение объемов продаж на 35%. Детально все рассмотрев, генеральный  директор согласился с группой. В  результате. Через месяц выяснилось, что прирост в объемах составил всего лишь 5%, что в итоге принесло меньше прибыли, чем ожидалось.