Управление конфликтами в организации

 

Предмет: «Теория организации»

Тема: «Управление конфликтами в организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                          3

1. Причины возникновения конфликта и его протекание                             4

1.1.Протекание конфликта в организации                                                              8

2. Периоды и этапы в развитии конфликта                                                          12

3. Управление конфликтами в организации                                                          16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                       28

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ                                                                             29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

У каждого  человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями  жизнедеятельности. Каждый стремится  достичь чего-то своего или пробует  что-либо делать по-своему. Но часто  люди, связанные совместной работой  сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт. Если в жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса  не преподносят, то для руководителя конфликт является одним из главных  врагов, т.к. последствия от него могут  быть самые непредсказуемые.

Руководить  без конфликтов - возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы ни критики.

Ресурсы - это силы и их источники, ресурсы - это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

 

 

 

1. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА И ЕГО ПРОТЕКАНИЕ

 

Причина - это первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией (С.С.Фролов).

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам  конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает  непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто  не позволяет осмыслить и устранить  его причины.

В возникновении  конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т. е. объективно являются той почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Не редко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших устремлений и желаний. Со многими из них мы миримся, считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти пре грады вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.

Начало  конфликта связано с тем, что  человек пытается доказать свою точку  зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппонента. Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или - реже - группа людей протеста: руководитель, принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может также оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

Причинами, влияющими на возникновение конфликтных  ситуаций в организациях, могут быть:

1. Распределение  материальных благ и ресурсов, даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации.

2. Распределение  социальных благ, выраженных в  престиже, в оценке значимости  человека или социальной организации,  в социальной поддержке.

З. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес  рассматривается как актуализированный  мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например: работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту.

4. Различные  формы экономического и социального  неравенства. Следует сказать,  что само неравное распределение  ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и  т.д.) между отдельными членами  организации, группами и подразделениями  служит лишь основанием для  возникновения конфликта. Самым  важным моментом, провоцирующим  возникновение и развитие конфликтной  ситуации по причинам неравенства,  следует считать осознание членами  организации несправедливости распределения  вознаграждения и сложившихся  социальных отношений (прежде всего отношений власти - подчинения). Нередко, даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в не сколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.

5. Взаимозависимость  задач. Возможность конфликта  существует везде, где один  человек или группа зависят  в выполнении задачи от другого человека или группы. Например: руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались работники.

6. Различия  в представлениях и ценностях.  Индивидуальные и групповые ценности  могут иметь разную значимость  для членов организации. Так,  одни работники считают ценностью  интересную и содержательную  работу, а другие ориентированы  только на получение воз награждения  любым способом. Очевидно, что различие  в ценностных ориентациях в  ходе совместной деятельности  может привести к конфликту.

Существуют  несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически  всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным  источником возникновения социального  конфликта в организации. К таким  несовместимым ориентациям можно  отнести нацеленность на свободу  поведения при осуществлении  своей деятельности и жесткий  всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил  и на помощь и вмешательство извне  и т.д.

7. Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Различия в жизненном  опыте, ценностях, образовании,  стаже, возрасте и социальных  характеристиках уменьшают степень  взаимопонимания и сотрудничества  между представителями различных  подразделений.

8. Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации  является как причиной, так и  следствием конфликта. Она может  действовать как катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам  или группе понять ситуацию  с точки зрения других.

Однако  каждая из этих причин может стать  толчком, первым шагом к конфликту  только при наличии определенных внешних условий. К этим условиям относятся, по мнению многих исследователей, следующее:

• технические  условия конфликта, существующие в  организации: наличие лидеров в  конфликтующих группах, степень  организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта  и т.д.;

• политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости  и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;

• социальные условия: жесткость или либеральность  нормативной системы организации, соотношение между статусами  и ролевыми требованиями, наличие  неформальных групп, идентификация  работников с группой, мобильность  членов организации, степень институционализации  участников конфликта и т.д.;

• психологические  условия: эмоциональный настрой  соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную  ситуацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1.Протекание конфликта в организации

 

Ни один конфликт в организации не начинается сразу. Обычно выделяют следующие стадии протекания конфликта:

1) латентную  стадию (предконфликтная ситуация),

2) стадию  открытого конфликта,

3) стадию  разрешения конфликта.

На скрытой стадии возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и главные участники, т.е. налицо основная база предпосылок для конфликтных действий, в частности, определенный объект возможного противостояния, наличие двух сторон, способных одновременно претендовать на этот объект, осознание одной или обеими сторонами ситуации как конфликтной. Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлежность к которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обычно этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в момент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.

В предконфликтной  стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но именно здесь начинаются скрытые конфликтные  взаимодействия. Хотя члены организации  и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной стадии они, как  правило, не оценивают другие группы или членов организации как потенциальных  соперников в конфликте. Такая оценка осуществляется только на конфликтной  стадии.

В свою очередь, в развитии предконфликтной ситуации выделяют несколько этапов.

1. Определение  причин конфликта, когда члены  организации определяют, кто блокирует  их потребности и какова доля  их участия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных  противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий; в ходе конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их попытки достигать своих целей и т.д.

2. Оценка  ресурсов и возможностей соперников (например, члены группы узнают, что  их соперники обладают прочными  связями с руководством своей  организации или с организацией  более высокого уровня). Оценка  имеет важное значение для развития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т. д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.

3. Поиск  сторонников и союзников в  конфликте. В организации, характеризуемой  достаточно тесными связями между  структурными единицами, поиск  сторонников происходит практически  в любом конфликте. Это объясняется тем, что вступивший в конфликт ищет у членов организации поддержки или сочувствия в отношении своего положения или своих действий. Например, как правило, подчиненный, вступивший в конфликт с руководителем, начинает апеллировать к коллегам, рассказывать о своих проблёмах и других подразделениях, представляя конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете. В то же время руководитель может разъяснять подчиненным свою позицию в отношении конфликтующего подчиненного, конечно же, в определенном ключе.