Управление конфликтами в организации

   Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

   Различия  в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

   Неудовлетворительная  коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

   Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

   Неправильный  контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

   Различия  в манере поведения  и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

     Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

   Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение  
 
 
 
 
 

3 Практическая часть

3.1Основные факторы, повышающие уровень

конфликтов  на предприятии «N» в отделе финансов

   Задачи  нашей аналитической части были поставлены следующие: 

   - проанализировать  ситуацию на предприятии «N», выявить основные факторы влияющие на повышение уровня конфликтов

   - найти  методы управления и разрешения  конфликтов

   - выявить  задачи руководителя при разрешении  конфликтов

     Для выявления причин организационных конфликтов в данном отделе  было проведено анкетирование сотрудников (приложение 5), в котором приняло участие 15 человек.

     Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 3 человека (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 7 человек (48%) – часто, 4 человека (26%) отметили, что  конфликтные ситуации достаточно редки, и 1 человек (8%) сказал, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.

     Делаем  вывод, что конфликтные ситуации между работниками отдела возникаю достаточно часто.

     По  итогам анкетирования мы выяснили, что в финансовом отделе:

• 75% сотрудников недовольны условиями труда;
• 52% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;
• 68% отметили что отношение руководителя к подчиненным  жесткое и требовательное;
• 15% опрошенных недовольны нынешним руководителем.

     Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов неудовлетворительные условия труда:

• устаревшее оборудование;
• неудовлетворительное состояние рабочих мест;
• возможность травматизма в процессе работы;
• «вредность» производства: работа с большим количеством денег, пыль.

 

     Основным  фактором, повышающим уровень конфликтов, является нехватка кадров. Молодых специалистов не устраивает уровень заработной платы, поэтому их и не привлекает перспектива работы в отделе. Персонал отдела финансов  в основном составляют люди предпенсионного возраста  Исходя из данной ситуации, на производстве нередко возникают конфликты: опытным работникам зачастую приходится работать сверхурочно, при этом, беря обязанности по обучению молодежи. Также можно отметить, что сотрудники выполняют работу разной сложности: прием денег; составление отчетов; пересчет денег; выдача проездных билетов. Из-за этого нередко возникают конфликты.

     С нехваткой кадров тесно связана  проблема организации трудовой деятельности: руководителю приходится составлять график работы, который не отвечает требованиям  работников. К примеру, при уходе одного члена отдела в отпуск оставшимся работникам приходится брать на себя его обязанности.

     Также повышают уровень конфликтности  в отделе неудовлетворительные условия  труда: неорганизованность рабочего места, плохое освещение, вредные условия  труда, нехватка оборудования.

     Еще одним фактором, повышающим уровень  конфликтов, нельзя не указать человеческий. Несмотря на сплоченность коллектива, всегда существует процент недовольства, вызванный личными взглядами  работника, его желаниями и претензиями.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  в отделе возникает достаточно большое  количество конфликтов. В основной массе они не могут быть разрешены  в короткие сроки, но, так как  коллектив довольно сплочен, это  и позволяет отделу функционировать на достаточном уровне. Но возникает другая проблема: ущемление интересов работников.  
 
 

3.2 Управление конфликтными  ситуациями

   Как было отмечено, даже в организации  с эффективным управлением конфликты  нельзя устранить, но ими можно управлять  таким образом, чтобы максимально  увеличить общую выгоду для конфликтующих  сторон.

Выделяют  следующие стадии управления конфликтом: прогнозирование, предупреждение (профилактика) или стимулирование, регулирование, разрешение.

1 Прогнозирование  конфликта

Этап выявления его возможных причин и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностику слабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных стать конфликтогенами в этом общении.

     Существует  также методика диагностики предрасположенности  личности к конфликтному поведению  по К. Томасу. (Приложение 6) «Опросник Томаса» предназначен для выявления ведущей стратегии поведения. Сама процедура исследования по этой методике заключалась в том, что испытуемым предлагался специальный бланк, содержащий также инструкцию, в котором были представлены 30 пар утверждений. Задача испытуемых состояла в том, чтобы выбрать одно утверждение, которое присуще их поведению в большей степени. Впоследствии, данные бланки обрабатывались, после чего были определены ведущие стратегии в конфликтной ситуации. Была выбрана именно эта методика в связи с тем она является наиболее распространенной и актуальной.

     Прогнозирование конфликтов для различных их типов  может быть представлено в общем виде:

 

2 Предупреждение конфликта

     Для предупреждения (профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления собственным  поведением. В этом смысл внутреннего  аспекта конфликтного управления.

     Внешняя форма предупреждения конфликта: нейтрализация  действий комплекса детерминирующих  конфликт факторов как вынужденная  профилактика; эффективное управление социальной системой как превентивная (стратегическая) форма предупреждения конфликта. Иногда руководителю, напротив, приходится принимать решение о необходимости стимулирования конфликта с целью активизации общественной жизни, переориентации конфликтной энергии в более мирное русло и т.д.

3 Регулирование

Это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:

• производственной системы;
• технологической дисциплины;
• трудовой дисциплины;
• финансовой и плановой дисциплины;
• системы стимулирования и мотивации труда;
• системы снабжения и сбыта;
• маркетинговой системы.

 

   К причинам, обусловливающим необходимость  регулирования деятельности организации, относятся:

• отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);
• отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.);
• отклонения, связанные с организационными конфликтами .

   Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Из графика ( приложения 2) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации.  Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон .