Управление организационными изменениями

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ
1.ОБЩЕЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ
1.2. Подходы к изменениям  в организации
2.ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ  ИЗМЕНЕНИЯМИ
2.1 Модель организационных изменений Курта Левина
2.2 Модель организационных  измененй Бекхард и Тюрли.
2.3 Модель управления  организационными изменениями Л.  Грейнера.
2.4. Модели управления  изменениями – «Теория Е» (жесткий  метод изменений) и «Теория  О» (мягкий метод) – стратегии  организационных изменений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Одной из основных проблем  развития современных российских предприятий  является их развитие и изменение  в соответствии с современными рыночными  принципами функционирования и растущими  требованиями внешней среды. Внешние  условия функционирования современной  организации касаются различных  показателей ее деятельности, требуют  гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной  структуры - как одного из ее важнейших  элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий  не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в  результате чего предприятие оказывается  в кризисном состоянии убыточности  или банкротства, что в свою очередь  замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными  конкурентами.

Вместе с тем, решение  проблем развития и изменения  организаций важно не только для  убыточных, но и для успешных, динамично  развивающихся предприятий. В настоящее  время процесс внедрения изменений  на предприятиях и в компаниях  становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной  структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные  модели и методы их практического  воплощения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ОБЩЕЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ

 

Изменения в организации  обусловлены реакцией организации  на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены  постоянно приспосабливаться к  среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения  во внешней среде, разрабатывая и  выпуская на рынок новые товары и  технологии, которые становятся доминирующими  и находят широкое распространение.

Само изменение – это  постепенный или ступенчатый  процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К организационным изменениям относятся:

- в основной структуре  - характер и уровень деловой  активности, правовая структура,  собственность, источники финансирования, международные операции и их  воздействие, диверсификация, слияние,  совместные предприятия;

- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор  оказываемых услуг, новые рынки,  клиенты и поставщики;

- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы  и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

- в управленческих структурах  и процессах - внутренняя организация,  трудовые процессы, процессы принятия  решений и управления, информационные  системы;

- в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные  отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

- в людях - руководство  и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность  в работе;

- в эффективности работы  организации - финансовые, экономические,  социальные и другие показатели  для оценки связи организации  с окружающей средой, выполнения  своих задач и использования  новых возможностей;

- престиж организации  в деловых кругах и в обществе.

Концепция управления изменениями  включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время  стратегическое развитие организации  рассматривается как в большей  степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость  в других изменениях.

Организационные изменения  применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

Эффективный подход к управлению изменениями означает, в первую очередь, проведение тщательной ревизии своей  компетенции и оценку новых требований. Общая же стратегия управления изменениями  включает шесть стадий:

1) замораживание - стадия  некоторого снижения эффективности  деятельности в связи с новыми  требованиями;

2) отрицание изменений  - нормальная реакция человека  на новое как средство безопасности;

3) некомпетентность - приспособление  старых, привычных способов и  методов для переработки новых  требований;

4) размораживание - это нахождение  новых ценностей и идей, которые  бы согласовывались с новыми  требованиями и изменениями;

5) экспериментирование - попытки нового поведения, в  связи с изменившимися ценностями;

6) замораживание - принятие  и закрепление нового поведения.

Сегодня очевидно, что предприятия  для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время  от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

 

1.2. Подходы к изменениям  в организации

Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего  подхода к изменениям.

В начале 60-х годов ХХ-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при  анализе управления организациями  выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим). Механистический  тип организации приспособлен к  стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены  по направлениям, в рамках которых  каждый сотрудник выполняет четко  определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью  сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации  и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с  помощью линейно-функциональных и  линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают  незнакомые задачи, которые не могут  быть решены стандартными подходами  и методами, поэтому требуется  новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Понимание особенностей типов  организационных культур позволяет  увидеть и осознать, через какие  символы, ритуалы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается. Ведь мало знать, что нужно предпринять  для достижения результата, необходимо уметь донести свое знание до понимания  руководства, коллег, подчиненных, используя  такие понятия, инструменты, которые  будут приняты во внимание и приведут к желаемому результату.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и  ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация  приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым  условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.

Исходя из этого, можно  сказать, что органический подход к  внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого  члена команды. При механистическом  подходе невозможно достигнуть комплексности  изменений и усовершенствовать  организацию.

 

 

2. ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Стратегия управления изменениями  должна базироваться на различных моделей  изменений. Они представляют общую  схему, в рамках которой можно  сделать стратегический выбор.

Наиболее известные модели изменений были разработаны Левином (Lewin, 1951) и Бекхардом (Beckhard, 1969). Тюрли {Thurley, 1979), а также Бир и соавторы {Beer et al, 1990) дополнили понимание механизма изменений другими важными соображениями.

Модели управления изменениями  в организации были созданы, чтобы  разрешить проблему, связанную с  тем, что в проектах изменений  сильный акцент делается на управлении поведением людей (человеческая компонента против технической компоненты). Фокус  таких проектов - управление изменением и его процессами. Модель изменений  может иметь 5 вариантов для поддержки  различных типов проектов: 

• Легкая модель изменений (для малых проектов)
• Средняя модель изменений (для основной части проектов организации)
• Комплексная модель изменений (для очень сложных проектов)
• Быстрая модель изменений (для проектов, для которых элемент времени имеет важное значение)
• Модель изменений: день за днем (для потребностей дня)

2.1 Модель организационных изменений Курта Левина

 

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

1)«размораживание»;

2)«движение»;

3)«замораживание».

"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза –  “движение”, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным  этапом является "замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Этап 1 "Размораживание".

"Размораживание" может  быть внезапным и незапланированным.  Например, неожиданная локальная  катастрофа может заставить общественность  усомниться в устоявшемся порядке  вещей.

Оно может происходить  на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем высоком  профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может  быть шокирован собранными им самим  данными о клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

"Размораживание" может  быть проведено на уровне группы  и являться результатом неофициальных  бесед, сравнения с коллегами  из других организаций или  конфликта интересов между различными  профессиями, а также может  быть результатом внешних воздействий,  исходящих от отдельных пациентов  или организаций, таких как  профессиональная ассоциация врачей  какой-либо специальности.