Управление организационными изменениями

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может  ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства  для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие  четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям: узкособственнический интерес; непонимание и недостаток доверия; различия в оценке ситуации; низкий уровень готовности к изменениям,  а также: влияние коллег; усталость от изменений; предыдущий неудачный опыт изменений. 

Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям: разъяснение и общение; привлечение к участию; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипулирование и кооптация; явное или неявное принуждение. 

Этап 2 "Движение"

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

Дж Коттер и Л. Шлезингер  считают широко распространенной ошибкой  менеджеров попытку осуществлять изменения  без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений  недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная  с основными особенностями ситуации.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер  описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя: подробное планирование; малое число участников; подавление сопротивления.  

К медленным изменениям относятся: отсутствие подробного плана; большое число участников; ослабление сопротивления.  

Ключевые ситуационные переменные:

-сила и характер ожидаемого сопротивления;

-соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;

-наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;

-уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.  

Как отмечают авторы, "сколь  хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно  произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс  изменений и своевременно принимать  корректирующие меры.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением  старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом  осуществления изменений.

Продуманно распределяйте  свое время. Помните о том, что  старые методы имеют привычку побеждать.

Этап 3 "Замораживание"

В становящемся все более  хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин  предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее  население – все эти факторы  провоцируют ускорение изменений  внутри организаций. Следующую реформу  обычно приходится начинать прежде, чем  завершится предыдущая реформа.

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Для определения задач, которые  необходимо решить на этапе замораживания, может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.

Если Вы делегируете задание  подчиненным, то предоставьте им права  подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение  – обычно хороший повод рационализировать  бумажную работу.

Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?

Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для  выполнения новой работы. Вызов, бросаемый  изменениями, может мотивировать людей  к работе с "нечеловеческим" напряжением  на этапе 2, но нельзя ожидать от людей  подобной самоотдачи в течение длительного  времени.

Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению  к изменениям люди делятся на две  категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами  для управления консолидацией достигнутого.

Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными  лицами из Вашей организации и  внешнего окружения. Эти люди могут  сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно  ее оценивать.

Наконец, наиболее увлекательной  и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений  культур (или изменений "способов ведения дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

На этом этапе признают и вознаграждают новые линии  поведения и наказывают за старые.

 

2.2 Модель организационных измененй Бекхард и Тюрли.

 

Согласно Бекхарду (Beckhard, 1969), программа изменений должна включать следующие процессы:

постановка целей и  определение будущего состояния  или организационных условий, которых  нужно достичь в результат изменений;

      -диагностика существующих условий относительно этих целей;

       -выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего со;

      -разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

Тюрли (Thurley, 1979) описал следующие пять подходов к управле изменениями:

1. Директивный - навязывание изменений в кризисных ситуации; или когда другие методы потерпели неудачу - осуществляется с помощью вторитарного управления без проведения консультаций с работниками.

2. Переговорный - признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.

3. Завоевание «сердец и умов» - проведение комплексных измерений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот «нормативный» подход (т.е. исходящий из определения, что менеджеры думают правильно, или «нормально») нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.

Аналитический - теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей из. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход, который предпочитают и внешние и внутренние консультанты. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.

5. Основанный на действии - признается, что поведение менеджера на практике расходится с постулатами этой аналитическо-теоретической модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически полностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осуществляется с помощью подхода: «готовься, целься, огонь». Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания су некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

 

2.3 Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера.

 

 Является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести  этапов:

- на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

- на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;

- на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

- на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

- на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;

- на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

2.4. Модели управления изменениями – «Теория Е» (жесткий метод изменений) и «Теория О» (мягкий метод) – стратегии организационных изменений.

Кроме того изменения могут проводиться двумя различными методами, что также зависят от специфики управления на предприятии.

Выделяются две полярные концепции  организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую  стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е  и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса  Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное  достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает  организацию как саморазвивающуюся  систему и в большей степени  ориентирована на корпоративную  культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие  методы, делая акцент на осуществление  перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический  подход. Руководители – приверженцы  теории О — в большей степени  ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной  культуры и осуществление перемен  снизу вверх. В таблице 1.представлены характеристики этих теорий.

Охарактеризуем более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

 

Таблица 1.

Сравнительная характеристика Теория Е и Теория О

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические  цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы («жесткие»  элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые  изменения	Спонтанные изменения (реакция  на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые  готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс  принятия решений

 

Сторонники Теории Е считают, что  лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они  используют военную метафору, - «только  генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может  принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» (hardware) организации. Это  те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке  зрения, что основная борьба за выживание  фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.