Управление организационными изменениями

ustify">Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации  изменений в компании. Стимулы, которые находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны для проведения изменений.

Такие финансовые стимулы имеют  символическую и мотивационную  ценность. Построение правильных стимулов – ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в работе.

В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений как в США так и в Европе. Одна из главных причин подобной популярности – получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния.

Цель изменений согласно Теории О – развитие организационных  способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в  процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью  является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и  менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений  и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.

Теорию О характеризует высокий  уровень вовлечения работников и  сотрудничества. Сотрудники вовлечены  в идентификацию проблем и  их решение. В основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений.

Опора на ценности и поведение –  отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает  набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную  культуру и регламентируют поведение служащих.

Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения  о структуре и системах для  локальных подразделений мало учитывают  молчаливое знание служащих о проблемах  на их локальном уровне. Простое  изменение структуры и системы  не меняет культуру. Культурные изменения  требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые  структура и системы не встречали сопротивления.

В Теории О не существует единой программы  изменений (например, реинжиниринга  бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как  дополнительный механизм мотивации  сотрудников организации. Ведущие  механизмы включают реорганизацию  работы и изменения в стиле  управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет  и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы  как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и  требуемое поведение часто открываются  уже в процессе изменений, поэтому  очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение  уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к  власти.

Базируясь на этих аргументах, можно  предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем  использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют  Теорию О, очень часто имеют сильные  долгосрочные психологические контракты  со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует  философии японских компаний. Она  позволяет сохранить доверие  и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при  использовании Теории Е.

Проведенный анализ позволяет сделать  несколько выводов относительно теорий проведения организационных  изменений. Основной вопрос, который  возникает: «Какими критериями необходимо руководствоваться при выборе той или иной модели поведения?» Выбор той или иной теории зависит в первую очередь от:

- характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией. Если  компания столкнулась с серьезными  проблемами, требующими немедленного  решения, скорее всего, подойдет  подход Теории Е;

- личностных характеристик сотрудников  организации. Речь идет об уровне  образования и об отношении  к работе самих сотрудников  компании. Высокообразованные и  творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход Теории О;  сотрудники с невысоким уровнем  образования, безынициативные люди  не смогут помочь руководству  при этом подходе. Тогда более  уместным будет подход Теории  Е;

- характера и содержания работы  в организации. При монотонной  и рутинной работе трудно развивать  творчество и вовлеченность в  процесс управления. Необходимо  четко выстроить процедуры и  регламенты поведения, что характерно  для Теории Е. Напротив, там  где требуется творчество и  нестандартный подход к принятию  решений, лучше развивать организационные  способности и создавать «обучающуюся  организацию», что соответствует  Теории О;

- ценностных ориентаций руководства  и стиля лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические  ценности, будет использовать, скорее  всего, Теорию Е, руководитель, социально ориентированный, –  Теорию О. Автократичный лидер,  несомненно, предпочтет Теорию Е,  демократичный – Теории О.

Возникает естественный вопрос: «Можно ли комбинировать жесткие и мягкие методы в осуществлении изменений, и каким образом это следует делать?»

Beer и Nohria считают, что именно  комбинирование жестких и мягких  методов необходимо для достижения  максимального эффекта. Однако  они отмечают, что умение комбинировать  эти методы ввиду глубоких  противоречий между теориями, на  которых они основаны, остаются  уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и теория О, определяют соответствующую стратегию перемен.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие  методы, делая акцент на осуществление  перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.

Руководители – приверженцы  теории О — в большей степени  ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной  культуры и осуществление перемен  снизу вверх.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Организационные изменения  — это процесс перехода системы  в качественно иное состояние  в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны с преобразованием стратегии  бизнеса, например с выходом на новые  рынки сбыта, со слиянием и поглощением  других компаний, что весьма характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления.

Большинство руководителей  российских организаций понимают, что  необходимым условием выживания  и роста организации является проведение изменений. Управление изменениями  в организации как процесс  представляет собой последовательность действий по подготовке и осуществлению  преобразований в таких областях, как организационная культура, организационная  структура, функции и процессы управления, направленные на повышение деятельности организации.

Организационные изменения  как объект управления имеют специфические  черты:

• Носят комплексный характер, охватывают различные сферы деятельности организации.
• Связаны с решением слабоструктурированных задач.
• Требуют учета интереса различных групп и лиц.
• Предусматривают альтернативный выбор на различных стадиях осуществления изменений и др.

В настоящее время разработаны  различные теории и модели процесса управления изменениями, но, в конечном счете, все они основываются на трехэтапной  модели К. Левина:

• Размораживание организации и вывод ее из текущего состояния.
• Осуществление желательного типа преобразований.
• Замораживание организации в новом желательном состоянии.

Одна из главных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры  организации – как побудить организацию  меняться.

Под организационным развитием  подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления  процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга  участников.

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий  процесс изменения и развития организации и работающих в ней  людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого  взаимодействия и передачи практического  опыта. Цель изменений заключается  в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2005. – 544 с.

2. Емельянов Е.Н., Пахомов  Ю.В., Проведение системных организационных  изменений. Опубликован: Менеджмент  в России и за рубежом №3, 2006.

3. Емельянов Евгений Николаевич, Поварницына С.Е., Психология бизнеса. Учебное пособие. - М. : АРМАДА, 1998. – 511 с.

Новиков Д.А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. М.: Фонд «Проблемы управления», 1999. – 150 с.

4. Аронов И.З., Ляпина Г.И.  Анализ структур управления в  рыночных условиях. // Методы менеджмента  качества. - 2000. - № 5.

5. Мухин В.И. Основы  теории управления: учебник для  вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.-256с.

6.http://www.smart-edu.com/index.php/modeli-upravleniya-izmeneniyami/model-organizatsionnyh-izmeneniy-kurta-levina.html

7.http://uprav.org.ua/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=102&Itemid=137