Управление персоналом на предприятии

такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с

истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и  внутренних источников [16, с.74-76].

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и

профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт

людей на специальные курсы при  колледжах. Некоторые организации  приглашают

местное население подавать в отдел  кадров заявления на возможные в будущем

вакансии. Большинство организаций  предпочитают проводить набор в  основном

внутри своей организации. Продвижение  по службе своих работников обходится

дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный

климат и усиливает привязанность  работников к фирме. Можно полагать, что если

работники верят в существование  зависимости их служебного роста  от степени

эффективности работы, то они будут  заинтересованы в более производительном

труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет

внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со

свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка

информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных

работников. Некоторые организации  практикуют уведомление    всех своих

служащих о любой открывающейся  вакансии, что дает им возможность  подать

заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей. Эффективным

методом является  обращение к  своим работникам с просьбой порекомендовать  на

работу их друзей или знакомых. На этом этапе  при управлении  планированием

кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва,

созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека,

имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на

занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее

подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о выборе, в

зависимости от обстоятельств, может  основываться на образовании кандидата,

уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных

качествах. Если должность относится  к разряду таких, где определяющим

фактором являются технические знания (например, научный работник), то

наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и  предшествующая

научная деятельность. Для руководящих  должностей, особенно более высокого

уровня, главное значение  имеют  навыки налаживания межрегиональных отношений,

а также совместимость кандидата  с вышестоящими начальниками и с  его

подчиненными. Эффективный отбор  кадров представляет собой одну из форм

предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее

широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения

при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В

процессе найма происходит окончательное  выяснение предстоящих отношений между

работодателем и наемным работником. Кроме того, следует учитывать, что  в

условиях рынка функционируют  предприятия и организации различной  формы

собственности и что статус работника  в них может быть различным.

Основными направлениями государственной кадровой политики являются:

формирование современных требований к кадрам различных сфер деятельности и

уровней управления;

подбор кадров с учетом их профессиональных и нравственно-психологических

качеств;

формирование действенного резерва  руководящих кадров и организация

планомерной работы с ним;

совершенствование форм и методов  оценки деятельности кадров;

мотивация эффективного труда, рациональное использование кадров, создание

благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры;

совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации

кадров.

Принятие данной Концепции государственной  кадровой политики Республики

Беларусь обусловлено необходимостью реализации стратегического курса  на

формирование социально ориентированной рыночной экономики, более глубокой

интеграции страны в мировую  экономическую систему, совершенствования

механизма управления обществом на основе сочетания методов государственного и

рыночного регулирования, использования  современных организационных,

информационных, социальных и политических технологий. Концепция ориентирована

на приоритеты социально-экономического развития Республики Беларусь в 2001-

2005 годах  [28].

Таким образом, эффективная работа кадровой службы является первым шагом  к

успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции

государственной кадровой политики Республики Беларусь на 2001-2005 гг.

обеспечит соответствующий уровень  знаний  и условия для его  повышения.

1.3. Новые аспекты теории и  практики управления персоналом

Для раскрытия данного вопроса  следует отдельно рассмотреть опыт Японии как

пример особого управления человеческими  ресурсами. Япония – особенная страна,

непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно

разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в

цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над

мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя

помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной

организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит

формирование исключительно благоприятной  для манипулирования человеческим

фактором атмосферы. При этом она  создается самопроизвольно, стихийно, как

отражение свойств национального характера [31, c.70].

Простой перечень этих атрибутов позволяет  сразу же установить, на сколько

внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся  в

распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты –

трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе,

приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм,

практицизм; б) черты группового поведения  – дисциплинированность, преданность

авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты – вежливость,

аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский

национальный характер воплощает  собой редкостную комбинацию преемственности,

устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым  резким

изменениям внешней среды, с  неправдоподобной открытостью любым  новым веяниям

в любых областях материального  и духовного существования. Эксплуатация

упомянутых качеств национального  характера в интересах эффективного контроля

над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной

обстановке отношений, типичных для  традиционной японской семьи кланового

образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение  элементов

семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные

условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных

отношений по вертикали и горизонтали  и, в конечном счете, для повышения

эффективности производства[3, с.53-55].

Управление человеческими ресурсами  в Японии проявляется через одну из

составляющих концептуальной основы контроля над персоналом, которую  можно

назвать «тотальной вовлеченностью». Данное понятие охватывает целый  ряд

установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в

глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает

японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. «Тотальной

вовлеченности» соответствует  доминирование на японских предприятиях бригадных

методов труда. Здесь опять-таки наблюдается  заимствование из идей и практики

функционирования семей-кланов. Самоотверженная  работа всем коллективом, в

котором должен был без остатка  раствориться каждый его член, неизменно

считалась патриотическим долгом, наилучшим  средством достижения

производственных целей. Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в

привычном «семейном лоне», сразу  же мобилизуется на его охрану усердным

трудом, более всего страшится  подвести коллег некомпетентностью  или

недостаточным прилежанием [27,c .70].

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует

тот фон, на котором в японских компаниях  развертывается трудовое

соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не

перевыполнение  устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение

программных наметок, администрация японской фирмы  вместе с тем всячески

поощряет  рационализаторскую деятельность, одним  из результатов которой в

случае  нахождения удачных решений является корректировка программ. Львиная

доля  рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному

совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это

совершенствование вносят специальные группы качества. Второй составляющей

концептуальной  основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие».

Данным  понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой

их  вклад в успехи компании, любые  жертвы, принесенные во имя ее процветания,

рано  или поздно, в той или иной форме  получат воздаяние.

Кроме того, в Японии получили большое  распространение системы «пожизненного

найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается

в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и

прочих факторов, а второй –  в гарантии возрастающей платы за долголетнюю

преданность фирме. В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти

исключительно выпускники учебных  заведений, не выходившие ранее на рынок

рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно  в

Японии, профессиональных навыков, адекватно  отвечающих требованиям нанимающей

компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм

производственной подготовки с  ротацией по различным видам их

профессионального профиля для  выявления склонности, наилучшей  совместимости с

тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует

направление на определенную работу. При  этом вступление в сферу

«пожизненного найма» не увязывается  непосредственно с необходимостью

заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести

принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный

эффект. Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна

системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на

основе  «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных

надбавок  к заработной плате, причем ее начальный  уровень как бы не учитывает

факта профессиональной неподготовленности новичков[27,c .71].

Увеличение  базисной ставки на основе ежегодных  прибавок происходит на разных

этапах  трудовой деятельности по-разному:

- до обзаведения семьей (до 30 лет)  – умеренно восходящая кривая;

- после женитьбы и рождения  детей (30-40 лет) – крутой подъем;

- по достижении производственной  зрелости (40-45 лет) – снова умеренно

восходящая  кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не

увеличивается [34, c.162].

Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что

на  персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное

обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено

господствующим  складом индивидуального и общественного  сознания.

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы

трудовой  мотивации способствовали расширению масштабов производства на

японских предприятиях, повышению  производительности труда и в  конечном итоге

созданию товарного и сервисного изобилия на рынке.

В американском управлении утвердились  понятия «человеческие ресурсы» и

управления ими взамен «персонала»  и «управления персоналом». Большинство фирм

отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений  в пользу

«отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные

документы. Сегодня она используется и применительно к планированию

потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование

«человеческих ресурсов») и применительно  к повышению квалификации и

профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»).