Управление персоналом

Подготовка кадров организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников[10]. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда человек поступает в организацию; во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Исходя из вышеизложенного, развитие кадрового потенциала организации конкретизируется в планах по формированию и повышению эффективности использования кадрового потенциала.

1.3. Понятие, основное назначение оперативного плана работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

• о текучести кадров;

• о потере времени из-за простоев, по болезни;

• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации представлена на рис. 1.

Рис. 1. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

1

2. Исследование системы работы с персоналом на предприятии

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Рекламное агентство «Лабиринт» существует на российском рынке более 10 лет. Специализируется на оказании услуг по разработке сувенирной продукции для рекламных акций, корпоративных и презентационных целей, а также полиграфии и P.O.S-материалов.

«Лабиринт» является действительным членом «Русской Ассоциации Поставщиков и Производителей Сувенирной Продукции», а также «Всемирной ассоциации поставщиков рекламной продукции» (PSI).

Креативными идеями и четкой работой ООО «Лабиринт» пользуются такие компании как «Росгосстрах», «Балтика», «Газпромнефть», «British American Tobacco», «Московский комсомолец», «Майский чай», «Русский алкоголь», «Юнилевер» и многие другие.

Основные технико-экономические показатели работы «Лабиринт» в динамике за 2007– 2008 годы представлены в приложении № 2.

Анализ технико-экономических показателей показал следующее: Предприятие сработало прибыльно как в отчетном, так и в предыдущем году. При этом экономические показатели деятельности «Лабиринт» в 2008 году значительно улучшились по сравнению с предыдущим годом.

Объем предоставленных услуг в денежном выражении составляет 25 339,5 тыс. руб.

В 2008 году выручка возросла на 21,288 % или на 4 447,5 тыс. руб., по сравнению с 2007 годом, за счет увеличения объемов оказываемых услуг.

Себестоимость услуг возросла на 21,658 % или на 4 368,5 тыс. руб., за счет увеличения составляющих затрат. Идет тенденция увеличения затрат на реализацию услуг. В сравнении с 2007 годом затраты возросли на 0,0029 копеек и составили 0,9684 копейки.

Реализация услуг в 2008 году составила 14 063 единиц, что на 3 646 единиц больше в сравнении с 2007 годом.

Данное указывает на стабильный рост спроса на оказываемые услуги.

2.2. Анализ состава и структуры персонала

По состоянию на 1 января 2009 года в компании работают такие сотрудники: 2 оператора, 4 менеджера по продажам, 1 менеджер по промоакциям (BTL), 1 верстальщик, 2 дизайнера, Генеральный директор и менеджер по маркетингу, который совмещает функции менеджера по маркетингу и менеджера по персоналу.

Табл. 2.2.1. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами «Лабиринт»

Таблица 2.2.2. Квалификация и возрастные характеристики сотрудников «Лабиринт»

Из таблицы 2.2.1 видно, что численность персонала «Лабиринт» составляют в основном специалисты и руководители, хотя в 2008 году основных сотрудников, которые непосредственно изготавливают продукцию - услугу, увеличилось, этого количества не достаточно для компании, так как с каждым годом объем предоставляемых услуг значительно увеличивается.

Таким образом, компания наибольшее внимание уделяет сбытовой стороне своей деятельности.

Табица 2.2.2. отражает возраст и уровень образования штатных сотрудников компании. Как видно, большинство работников имеют высшее образование. Меньше всего людей со средним специальным образованием. Наибольший удельный вес занимают работники в возрасте 22-30 лет и 30 - 39 лет. Самая малая доля приходится на работников в возрасте 40 лет и старше.

Таким образом, возраст и уровень образования подавляющего большинства сотрудников предполагают высокий уровень кадрового потенциала работников и большие возможности для его использования и развития.

2.3. Анализ кадрового потенциала предприятия

От обеспеченности предприятия кадрами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и как результат – объем оказываемых услуг, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основная задача анализа использования кадров предприятия – выявить факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и отрицательно сказывающиеся на росте заработной плате персонала.

Информационной базой для проведения анализа кадрового потенциала являются данные отчетности по труду, форма № П-4 «Сведения о численности, зарплате и движении работников предприятия», данные табельного учета, сведения о трудоемкости услуги, единовременный учет работников по профессиям.

Полноту использования кадров можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Анализ проводим по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Необходимые данные для проведения факторного анализа приведены в таблице 2.3.1.

Табл. 2.3.1. Баланс рабочего времени по предприятию на 2007 –2008 годы