Уровни
приверженности:
- Истинная
приверженность предполагает максимальное
проявление всех трех признаков без выдвижения
особых условий по отношению к организации.
- Прагматическая
приверженность характеризуется стремлением
сотрудников взвешивать и сравнивать
то, что они дают организации, с тем, что
получают от неё взамен.
- Вынужденная
приверженность характеризуется отсутствием
у сотрудников возможности найти другую
работу. Лояльность и приверженность персонала
компании являются значимым конкурентным
преимуществом организации, которое целесообразно
постоянно развивать. Однако возникают
бизнес-ситуации, когда такое качество
персонала как его приверженность особенно
важно для компании:
- Появление/наличие
на рынке труда работодателя, способного
предложить более выгодные условия для
работников.
- Наличие в
компании сотрудников (обладающих редкими
компетенциями, владеющих важной информацией
и т.п.), уход которых может катастрофически
сказаться на всей организации.
- Наличие высокой
вероятности возникновения перебоев с
платежами персоналу.
- Пассивное
отношение сотрудников к возникающим
затруднениям, низкая инициативность,
отказ от содействия соседним подразделениям,
игнорирование их проблем.
- Рост текучести
персонала.
Оценка
уровня приверженности сотрудников
к организации:
- Выявление
«фокуса приверженности», т.е. внутриорганизационных
групп, прослоек, в которые сотрудники
хотят быть включены или с которыми себя
отождествляют. Оценка престижности членства
в тех или иных группах.
- Выявление
соотношений между приверженностью сотрудников
к своим подразделениям, к неформальным
группам (объединениям), к организации
в целом. Часто высокая приверженность
к своему подразделению и низкая приверженность
к организации является пусковым механизмом
межгрупповых предубеждений и конфликтов.
- Выявление
и анализ организационных факторов и механизмов,
повышающих и уменьшающих приверженность
сотрудников к компании.
Разработка
и внедрение организационно-кадровых
процедур и мероприятий, повышающих
лояльность и приверженность персонала
к организации:
- Оптимизация
процесса адаптации новых сотрудников.
Выявление работников, стихийно выполняющих
функцию «культурной адаптации» новичков,
и целенаправленная подготовка (обучение)
таких сотрудников. Разработка и передача
службе персонала адаптационных тренингов,
на которых обеспечивается заключение
«психологического контракта» между сотрудниками
и организацией.
- Выявление
важнейших «карьерных якорей» (по Э. Шейну)
работников и создание условий для профессиональной
самореализации. Разработка индивидуальных
карьерных планов в соответствии с интересами
сотрудников и возможностями организации.
Внедрение в компанию механизмов и средств
управления карьерами сотрудников.
- Разработка
и внедрение систем вовлечения сотрудников
в решение проблем организации. Создаются
условия, при которых работник получает
возможность влиять на некоторые организационные
процессы (допустимая степень влияния
определяется организационной культурой,
квалификацией персонала и т.п.).
- Разработка
и проведение деловых и ролевых игр, направленных
на усиление горизонтальных связей, трансляцию
корпоративных традиций, героических
мифов, организационных норм, ценностей,
ритуалов. Перечень возможных организационно-кадровых
мероприятий, направленных на повышение
лояльности персонала не ограничивается
выше перечисленными, их гораздо больше.
Для каждой организации создаются уникальные
сочетания таких мероприятий. Основанием
разработки уникальной программы становятся
результаты диагностики лояльности и
приверженности персонала.
Для
решения задач оценки и повышения
организационной приверженности персонала
используется широкий класс диагностических
и воздействующих методов: Фокус-группы,
глубинные интервью, анкетные опросы,
психологическое тестирование, тренинги,
деловые и ролевые игры, case study, индивидуальное
консультирование, круглые столы, четырех
конференциальная модель группы Аксельрода
и др.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Методы
социального управления являются важнейшим
средством реализации законов и
принципов управления. Все их многообразие
(экономические, социальные, психологические,
организационно-административные и др.)
является эффективным только тогда, когда
субъект управления на основе системного
анализа использует ту их совокупность,
которая необходима в данной конкретной
управленческой ситуации, представляющей
сегодня комплекс сложных явлений (экономических,
социальных, политических и духовно-культурных).
Одной
из главных задач современной
системы управления является создание
благоприятных условий для реализации
возможностей управляемой системы,
которые появляются только с расширением
инициативы и ответственности каждого
субъекта самоуправления, более широкого
использования методов саморазвития
и самоуправления.
Для
достижения этих целей необходимо более
широкое применение научных методов
управления (моделирования, программирования,
эксперимента, информационных технологий
и т. п.).
Есть
исследования, которые посвящены
отдельным проблемам теории управления.
Одни рассматривают социальное управление
преимущественно как часть экономических
отношений, организационных, психологических,
когда речь идет о мотивации управленческой
деятельности. Другие изучают социальное
управление как государственное управление,
затрагивая только некоторые законы и
принципы социального управления как
самостоятельной отрасли научного знания.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. "Кадровик.
Кадровый менеджмент", 2008, N 10
2. Коновалова
Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н. Управление
социальными программами компании / Под
ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров,
2003.
3. Основы
социального управления. / Под ред. Иванова
В.Н., 2001 г.
4. Управление
организацией. Лукичёва Л.И.; под ред. Анискина
Ю.П., 2006
5. Управление
персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента.
Под ред. Глазова М.М., 2007
6. Менеджмент.
Конспект лекций. Дорофеева Л.И., 2007
7. www.polbu.ru
8. www.upravlenie24.ru
9. www.lib.rin.ru