Управление проектом как особый тип управления

Проекты в этом случае следует рассматривать  в качестве опор, на которых строится мост, представляющий собой дальнейшее развитие предприятия. Использование  проектов в качестве стратегических инструментов зависит от руководства  предприятия. [7]

Следует сказать и о том, что проекты могут выступать в качестве объектов престижа. По каким бы то ни было причинам предприятие может изъявить желание способствовать росту собственного престижа и улучшению имиджа за счет определенных проектов. К таким проектам можно отнести мероприятия в области искусства, а также спорта при условии спонсорства. Причиной осуществления внешних или внутренних проектов может стать и честолюбивое желание быть первым в определенной отрасли. [3]

В государственной  политике проекты очень часто ставят перед собой задачу демонстрации доброй воли. Во внешней и внутренней политике они зачастую используются в качестве средства для установления партнерских отношений. Сюда можно отнести ряд проектов развития, которые, однако, могут быть названы и проектами разрешения или устранения проблем. Секторами, в которых особо приветствуются осуществление таких проектов демонстрации доброй воли, называемых одновременно проектными по устранению проблем, являются здравоохранение, образование, борьба с бедностью, борьба с перенаселением, сельское хозяйство и выработка электроэнергии. Кроме того, проекты могут стать результатом творческих встреч и совещаний.

Семинары  стимулирования творческого подхода  и новаторства могут стать  местом рождения идеи по осуществлению определенного проекта. Кроме этого, проект может рассматриваться  и в качестве инвестиционного мероприятия, которое должно помочь привлечь поток вложений финансовых средств. [7]

Идея  проекта рассматривается как  предварительная ступень в процессе его подготовки. Процесс подготовки и договоренности относительно проекта включает в себя этапы рассмотрения и принятия окончательного и твердого решения в пользу осуществления проекта. Для оценки идеи могут быть использованы как интуитивные, так и логико-систематические методы. Далее следует различать, стала ли идея плодом индивидуального или коллективного мышления. Коллективные формы выработки идей на предприятиях предусматривают конференции, мозговые атаки, семинары и прочее. Здесь конструктивным элементом в рамках менеджмента проектов можно назвать описывающийся выше метод проведения семинаров. Идеально проведение подобного семинара для стимулирования возникновения идеи проекта. Такой семинар характеризуется следующими признаками:

1. продолжительность от одного до четырех дней;
2. использование методов визуализации в качестве вспомогательных средств;
3. вовлечение заинтересованных сторон;
4. тщательное рассмотрение вариантов;
5. ведение собрания лицами, не имеющими отношения к теме или предприятию;
6. согласование интерактивного общения;
7. поочередная смена между работой в группах и пленумом;
8. соучастие и вовлечение в процесс всех участников.

Противодействия на этапе нахождения идеи для осуществления  проекта могут возникать по следующим  причинам:

1. Недостаточное вовлечение заинтересованных сторон рождает антипатию к идее проекта;
2. Идея проекта становится причиной конфликта разных лиц;
3. Идея проекта пробуждает зависть;
4. Идея проекта, которая вливается в другой проект, воспринимается в качестве дополнительной нагрузки и работы;
5. Сотрудники загружены полностью и для них нет потребности в новых идеях;
6. Сама идея проекта соблазнительна, но существует страх перед последующим шагом в рамках стратегического хода событий;
7. Сотрудники не обладают достаточной компетенцией для работы с проектом.

Из  этих соображений возникает идея анализа портфеля, которая берет свое начало в области стратегического менеджмента.

Первоначально возможно чрезмерная эйфория, связанная  с идеей осуществления проекта. Она возникает за счет предвкушения в мыслях желаемых результатов проекта, которые еще очень далеки. Это предчувствие результатов и ментальный настрой рождают у участника проекта эйфорическое ощущение того, что проект уже осуществлен. На основании подобной переоценки и вызванного нетерпением к достижению результатов искаженного восприятия времени рождается далекая от реальности оценка самого проекта. С субъективной точки зрения на очень ранней стадии создается ощущение разрешения основных проблем, а значит, и осуществление проекта. На самом же деле сотрудник на данный момент внес лишь очень незначительный вклад в разрешение проблем и достижение целей, стоящих перед проектом.

Если  соотнести желаемые на проект затраты  и срок существования идей (молодые/старые), получится портфолио четырех возможных видов проектов.

Таблица 1

Срок существования проектов – ожидаемые затраты на проект [7]

 

3. Необходимо ускорение или прекращение	1. Фабрика идей ценных проектов
4. Незначительные проекты	2. Опытная  ферма проектов

 

Элемент портфолио в первой строке отображает фабрику идей, которая с достаточно высокой частотой генерирует проектные  идеи, осуществление которых, однако,  самостоятельно в полном объеме невозможно. Эти идеи продаются, а сам участок, генерирующий идеи носит характер головы. Если осуществление проектов генерируется самостоятельно, то необходима сосредоточенность на незначительном их количестве или обозначение приоритетов.

Во  второй строке обозначается опытная  ферма. Здесь проекты рассматриваются в качестве игровой площадки, например, для следующего поколения руководящих работников, поскольку их осуществление относительно безопасно.

В третьей  строке отображены давние проектные  идеи, стоимость которых достаточно высока. Возможно, здесь движение денежной наличности предприятия может стать причиной возникновения сложностей. Необходимо придать некоторое ускорение этим давним проектным идеям или отказаться от их осуществления.

В четвертой  строке на успешность осуществления  проектов не обращается значительного внимания, поскольку затраты невысоки. Происходит растранжиривание средств, поэтому необходимо исследовать вопрос, желательно ли такое их растранжиривание. Результатом использованной здесь матричной схемы становится необходимость здорового решения планируемых проектов. [7]

Процесс возникновения идей для осуществления проектов может проходить как инновационно и творчески, так и системно-логически. Возникновение идей возможно у отдельно взятого человека и у целых групп. Однако в большинстве проектов нет надежного процесса возникновения идей. Их появление чаще всего бывает результатом случайных действий. В области международного менеджмента проектов Чандра приводит несколько советов относительно возникновения проектных идей. Он называет различные способы нахождения идей для осуществления проектов: анализ отраслей промышленности; поставок и изделий сбыта различных отраслей промышленности; потоков импорта и экспорта; изучение намерений правительства; принятие во внимание предложений из финансового сектора и области развития; анализ местных материалов и ресурсов; внимательное отслеживание новых технологий и процессов развития; анализ возможностей возрождения разоренных отраслей промышленности; обнаружение не удовлетворенных до сих пор психологических нужд. [13]

 

 

Глава 2. Организация управления проектом

2.1 Особенности управления проектом.

Проект  как система деятельности существует ровно столько времени, сколько  его требуется для получения  конечного результата. Концепция  проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. В современном понимании проекты - это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, - это все проекты.

Управление  проектами – синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, организационные и др.). [8]

Различают следующие варианты схем управления проектом:

1. «Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта - представитель («агент») заказчика финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проектами (кроме заказчиками) не состоит.

Преимущество  системы – объективность проект-менеджера, недостаток - риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

2. Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

3. Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта. [16]

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

Менеджмент  проекта обязан проводить контроль состояния проекта в определенные промежутки времени. Состояние проекта  показывает, как расходуются ресурсы  проекта и какие результаты уже достигнуты. В случае недостаточного покрытия состояние объекта должно рассматриваться как критическое с точки зрения соответствующих ресурсов, в случае превышения, то есть когда фактические значения меньше плановых, состояние проекта не считается опасным.

Проектно-релевантные  размерности: время, расходы и производительности – могут быть проверены в соответствии с ступенчатым способом контроля проекта.

Менеджменту проекта в рамках контроля требуется выяснить совпадают ли фактические значения с плановыми, когда и где имеют место отклонения и на сколько они влияют на проект в целом; каковы причины отклонений.

Контроль  релевантных размерностей: времени, расходов и производительности –  может проводиться систематически и несистематически и проводиться  в основном в виде переговоров и посещений соответствующих отделов и служб, посредством запроса состояния проекта к моменту производства и в промежуточные сроки, посредством регулярного и нерегулярного обсуждения проектов, а также посредством сообщений о готовности от соответствующих служб в виде  долга, подлежащего уплате. Хотя управление проектом и обеспечивается в основном иерархически, для разработки рабочих пакетов и прочих элементов структуры проектов необходимо назначить лицо или рабочую группу, ответственную за соблюдение плановых показателей. При определении состояния проекта следует иметь в виду, что в следствие определенных обстоятельств, с точки зрения участников, может иметь место различная семантика.[7]

Лица, ответственные за проект в рамках контроля проекта, особенно в случае отрицательных отклонений, должны предпринимать переговоры для устранения «непорядка». Менеджер проекта в этом случае должен представлять позицию по проекту и вести активные переговоры.

 

2.2 Управление персоналом в рамках  менеджмента проекта.

Вопросы мотивации к выполнению работ  являются центральными в рамках управления персоналом и проектом, поскольку  именно они позволяют в мягкой манере учитывать нужды сотрудников, участвующих в проекте.

Производственные  мотивы работы человека и объяснения его мотивации часто разъясняются при помощи исследования Маслоу, сделанного им в 1954 г. В этой работе выводятся пять основных человеческих нужд.

В настоящее  время существуют две группы теорий потребностей: психологические теории, основанные преимущественно на концепции Маслоу, и микроэкономические теории поведения потребителей, основанные на постулатах предельной полезности, сформулированных Г. Госсеном, У. Джевонсом, Дж. Хиксом.

В проектах, сотрудники для которых подбираются  в различных социальных слоях, обладают различными профессиональными навыками и, сверх того, принадлежат к разным культурам, модель Маслоу, скорее всего, не может быть использована без некоторых ограничений.

  Здесь необходима начальная мотивация, которая имела бы ввиду различия в структуре персонала.

Теория  Херцберга различает два фактора, которые имеют первостепенное значение для мотивации персонала: гигиенические факторы и мотиваторы.