Управление проектом как особый тип управления

Под гигиеническими факторами подразумеваются  воздействия на мотивацию, отсутствии которых ведет к неудовлетворенности. Однако при их наличии нельзя исходить из мотивации или ее повышении. Примерами гигиенических факторов могут служить условия работы, решения, принимаемые в соответствии с политикой компании, и оплата. Мотиваторы в случае их наличия способствуют удовлетворенности персонала. Мотиваторами могут быть названы, например, ответственность за выполнение работы, перспективы развития карьеры, признание коллегами и достижение цели.

Для управления проектом в соответствии с теорией Херцберга становится очевидным наличие большого количества мотиваторов в рамках осуществления проекта, что должно привести к удовлетворению выполняемой работой и условиями вокруг самого проекта. Эти мотиваторы в первую очередь находятся в области достижения целей, признания, содержания, выполняемой работы, принятия на себя ответственности, перспектив карьеры, а также личного развития и роста.

Для тех, кто занят управлением проектами, модели Маслоу и Херцберга указывают на то, что, в противовес традиционному пониманию, менеджмент проекта не основывается на контроле и простой мотивации в форме денег или других факторов. С учетом современного развития отношения между людьми и кадровые ресурсы требуют нового подхода. [8]

 

2.3 Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью проекта.

Эффективный проект сталкивается с возникновением определенной проблемы, решение которой  дает толчок развитию предприятия или  организации. При осуществлении  проекта предпринимается шаг  в нужном направлении, причем сначала  даже неясно, выгоден ли проект экономически (рентабелен). Таким образом, эффективные проекты имеют большое значение для обеспечения возможности развития предприятия. При этом следует различать, была ли эффективность проекта ясна уже с самого начала его осуществления, или же это выяснилось только по его окончании. Вполне вероятно, что эффективность перейдет в неэффективность ввиду того, что запланированные ожидания не осуществятся или в ходе проекта проявятся отрицательные воздействия. Если проект с самого начала зарекомендует себя как неэффективный, то продолжать его не следует. Это касается некоторых весьма незначительных исключений, например престижных или демонстрационных проектов. При принятии во внимание экономических соображений все проекты, к осуществлению которых удалось приступить, следует оценивать как эффективные. [8]

При упоминании эффективности проекта  упор делается в первую очередь на обеспечение или увеличение его  рентабельности. В сравнении с  другими альтернативными методами проект считается эффективным, если при равном монетарном вложении не может быть достигнут равный монетарный или немонетарный результат. Одновременно проект является эффективным, если он способен достигнуть монетарных или немонетарных результатов при минимальном монетарном вложении. Для выявления эффективности по меньшей мере вложения или результаты должны носить монетарный характер. Если вложения и результаты не носят монетарного характера, то четкого высказывания об эффективности проекта сделано быть не может.

Если  аспекты затрат результатов могут быть отображены монетарно, можно использовать известные методы расчетов инвестиций.

При немонетарных аспектах результатов  может быть использован метод  сравнения расходов, при немонетарных затратах через проект осуществляется стремление к максимальной прибыли.

Относительно  выявления эффективности проекта  при монетарных аспектах затрат упор делается также и на стоимость  менеджмента проекта. Эта стоимость  может быть подразделена на стоимость  планирования, осуществления, контроля и управления. [20]

Для достижения приемлемой эффективности  необходимо суметь преодолеть некоторые  проблемы в менеджменте проектов с точки зрения их влияния на расходы. Эти проблемы можно подразделить следующим образом:

- определение  и выполнение предварительных работ по планированию;

- обозначение  незначительных временных горизонтов  для проекта;

- обозначение  нереалистичных расходов для  специальных областей проекта;

- несоблюдение  установленных заданий;

- недостаточная  ориентированность на достижение  цели при принятии решений;

- лишние  совещания, касающиеся проекта;

- работа  с неквалифицированным персоналом;

- плохая  и недостаточная документация  проекта;

- изменение  планов в процессе осуществления  проекта.

Существует  много возможностей снижения затрат на менеджмент проекта, например, совещания по проекту нужно проводить при соблюдении временных ограничений, что поможет не снижать количество рабочего времени, необходимого для осуществления проекта. Возможно также снижение координационных усилий, а создание и поддержание базы данных проекта поможет уменьшить количество времени, нужного на поиски информации и, кроме того, может быть использовано для фактической базы планирования. Любые меры, которые помогают контролировать или снижать затраты на менеджмент проекта, могут воспринимать как вклад в поддержание или повышение его эффективности. Элементы расходов на менеджмент проекта подразделяются на следующие:

- организационная/  информационная система;

- руководство  проекта/ техническое координирование;

- отслеживание  сроков/ планирование ресурсов;

- отслеживание  затрат/ планирование финансовых  средств;

- документация  проекта;

- менеджмент  контракта;

- администрирование  проекта. [4]

в целом  при рассмотрении эффективности инновационной деятельности необходимо учитывать совокупное воздействие степени использования факторов результативности, минимальных затрат и времени. [20]

 

 

Глава 3. Проблемы становления проектного управления в области телекоммуникаций.

2000-2007 гг. ознаменовались возрождением  проектного управления в различных отраслях экономики России. Не стала исключением и отрасль связи и информатизации, где принципы проектного управления востребованы на высоком уровне в процессах планирования, строительства и развития сетей связи, взаимодействия с поставщиками оборудования и программно-аппаратных комплексом.

Развитие  отечественного проектного управления берёт начало с эпохи индустриализации советской экономики (1928-1937 гг.). В. И. Воропаев отмечает, что проектное управление как профессиональная комплексная дисциплина и специальная методология эффективного управления не было в полной мере востребовано в период планово-распределительной экономики. На самом деле, проектному управлению не удалось сформироваться в профессиональную комплексную дисциплину, но востребованность в нем, несомненно, была. В ответ на нужды строительства крупных объектов в различных отраслях экономики были сформированы отраслевые государственные институты проектирования (ГИПРО), которые и вели работы по изысканиям и проектированию, разрабатывали ГОСТы и отраслевые нормативные документы. В отрасли телекоммуникаций в 1932 г. был создан трест «Связьпроект», ставший впоследствии Государственным институтом по изысканиям и проектированию сооружений связи. По проектам «ГИПРОСВЯЗЬ» построены практически все объекты проводной связи в СССР, а это большинство крупнейших систем и сооружений связи, составляющих основу ныне действующих сетей в Российской Федерации и странах бывшего СССР, практически все междугородные и международные станции, местные городские телефонные сети, десятки тысяч километров линий связи.

Новый этап развития проектного управления в России характеризуется децентрализацией проектирования, популяризацией корпоративных проектных методологий, созданием и активной деятельностью международных и национальных ассоциаций по управлению проектами.

Для отрасли связи новый этап развития обусловлен прежде всего следующими факторами.

1. Международная  консолидация компаний, выход на  зарубежные рынки, сотрудничество  с иностранными поставщиками  требуют от руководства операторов связи использования методов управления проектами, основанных на международных стандартах.

2. Масштабное  строительство сетей связи, внедрение  новых услуг делают необходимым  совершенствование контроля над  качеством, бюджетами и сроками  проектов средствами, методами проектного управления.

3. Размещение российскими телекоммуникационными компаниями своих акций на российских и зарубежных фондовых биржах через IPO (Initial Public Offering – первичное публичное предложение) вынуждает повышать эффективность и прозрачность любого рода проектов.

Особенности развития проектного управления

Стандарты управления проектами для телекоммуникационных компаний имеют свои преимущества и  недостатки.

Таблица 2

Преимущества  и недостатки стандартов управления проектами [5]

Преимущества	Недостатки
1. Унификация  терминологии, структуры и содержания  проектных документов, последовательности  действий 2. Стандартизация коммуникаций  между заказчиком и исполнителем 3. повышение контроля над проектами и рисками 4. создание позитивного имиджа  компании	1. Стандарты  не учитывают ни продуктовой,  ни отраслевой специфики компаний 2. Разный уровень использования и понимания проектной методологии компаниями 3. Разный уровень полномочий  руководителей проектов 4. Не описаны взаимосвязи с  операционной деятельностью операторов  связи

 

Эффективное использование методов проектного управления требует изменения организационной  структуры телекоммуникационных операторов, ввода новых должностных позиций  и подразделений, среди которых главную роль играет проектный офис. Проектный офис решает такие задачи, как:  поддержка и обновление корпоративных стандартов в области УП, контроль за их исполнением; стандартизация отчетности, предоставление отчетности; администрирование и документирование проектов; обучение и консультации руководителей проектов в составе организации; аудит внедрения кризисных проектов.

Комплектация  организаций связи кадрами, сертифицированными на знание стандартов управления проектами, является серьезной проблемой, а спрос на рынке труда на профессиональных руководителей телекоммуникационных проектов значительно превышает предложение. По результатам сертификации специалистов по управлению проектами в СОВНЕТ в 2000-2007 гг. было сертифицировано более 850 специалистов, из них специалисты из области телекоммуникаций составляют лишь 4,5%.

Неготовность  российских компаний к масштабному  переходу на стандарты проектного управления, к гибкой адаптации организационных  структур и бизнес-процессов породила положение по аутсорсингу услуг проектного управления и проектного офиса. Услуга аутсорсинга проектного офиса целесообразна, если в компании существует недостаток собственных компетенций в области управления проектами; нет смысла в найме отдельных сотрудников проектного офиса на полную занятость; стратегическими принципами ведения деятельности является передача всей непрофильной деятельности на аутсортинг.

Телекоммуникационные  операторы должны стремиться к созданию собственных проекто-ориентированных  структур. На основе сильной матрицы, прибегая к аусорсингу управления проектами лишь в случае масштабных международных проектов.

Телекоммуникационные  проекты имеют особенности: высокие  требования к руководителю проекта  в различных областях знания (современные  технологии, концепции, стандарты и протоколы); процесс производства услуг связи неотделим от процесса потребления, что накладывает высокие требования к стабильности, надежности и резервированию продуктов проекта; высокие темпы морального старения результатов проекта и, как следствие, требования по возможности обновления, модернизация оборудования; широкое участие регулирующих органов.

Множество процессов управления проектами  разделяется на пять групп, каждая из которых состоит из нескольких субпроцессов:

1. процессы  инициации – формальное признание того, что начинаются работы по проекту или его очередной фазе;

2. процессы  планирования – разработка плана  проекта;

3. процесс  выполнения – координация людских  и материальных ресурсов для  выполнения планов проекта;

4. процессы контроля – слежение за ходом выполнения проекта и достижения целей, мониторинг, количественная оценка объема выполненных работ и осуществление необходимых исправлений, чтобы устранить нежелательное отклонение от плана;

5. процессы  закрытия – формальная приёмка выполненного проекта или его отдельные фазы, подписание актов выполненных работ, закрытие контрактов и завершение проекта.

Анализ зрелости проектного управления

Учёные  из Калифорнийского университета в  Беркли разрабатывали модели зрелости процессов управления проектами. В исследовании принимали участие 38 больших международных компаний. Исследования проводились для следующих отраслей: инженерно-строительная, управление и передача информации, информационные системы, высокотехнологичное производство. Использовались стоимостные показатели затрат на проектное управление, демографические характеристики организации, общий уровень зрелости по компаниям показатели составлены на основе опросников. В таблице 3 представлен один из результатов исследования, позволяющий оценить уровень зрелости в различных областях управления проектами по пятибалльной шкале. Видно, что управления проектами, хотя в системе знаний есть не мало пробелов.